????企業(yè)高管,、咨詢顧問,，還有學者們一次又一次搜尋企業(yè)長勝的秘訣。很明顯,，這是由許多因素決定的。但最關鍵的是什么呢,？通過與客戶的合作、與企業(yè)領袖的討論,，我們認為其中的三條戰(zhàn)略最為關鍵：創(chuàng)新,、重組和成長,。

????所有高管對這三條戰(zhàn)略都不會感到陌生,，但是他們很難持續(xù)貫徹下去。要想成功,，你需要把這些戰(zhàn)略整合起來。它們相輔相成,，創(chuàng)造了一個良性循環(huán)。最開始需要創(chuàng)新,，針對做什么、如何做提出新想法,。新想法需要重組企業(yè)的投資組合,、組織結(jié)構(gòu)和團隊,。而重組的過程又帶來了新的活力，引領企業(yè)成長,。成長又將賦予企業(yè)更廣闊的視野、更大的規(guī)模,、更強的吸引力以及更大的投資商機，而這些反過來又會刺激新的想法和創(chuàng)新,。

????讓我們進一步分析良性循環(huán)中的各個要素,，首先從創(chuàng)新開始,。

????什么是創(chuàng)新,？答案顯而易見,，不是嗎？事實上并非如此。很多時候,，創(chuàng)新被解讀為“重大的技術突破”,。但是這類創(chuàng)新非常少見,，而且發(fā)明家往往不是真正的贏家,。以蘋果為例,。它并沒有發(fā)明MP3播放器，它所做的是為iPod建立一個全新的生態(tài)系統(tǒng),。同樣,，蘋果并沒有發(fā)明智能手機,，它只是設計了iPhone,，一款簡約美麗的智能手機，并以此為中心創(chuàng)造了一種全新的產(chǎn)業(yè),。

????換句話說,，僅僅成為第一位發(fā)明新產(chǎn)品的人并不能夠保證可以獲得成功,。你的運營方式同樣需要創(chuàng)新。你要為徹底改變運營模式做準備,，只有這樣你才有希望在競爭當中獲得新的優(yōu)勢,。最后的關鍵在于做到更好、與眾不同,，而不僅僅是成為第一位吃螃蟹的人,。

????什么是重組？這個詞通常和那些掙扎著削減成本的企業(yè)聯(lián)系在一起,。它往往帶有消極的含義—可惜,，重組恰恰是那些長青企業(yè)手中的王牌。你應該著眼于它的積極含義：對所有企業(yè)來說,，業(yè)務組合,、組織結(jié)構(gòu),、運營流程,、領導團隊乃至企業(yè)文化的重組都應該被視為正常而且必要的事情,。

????如果你管理的企業(yè)屬于多元化經(jīng)營,，你需要好好審視一下你的業(yè)務組合,。波士頓咨詢公司（BCG）的創(chuàng)始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）50年前所說過的話在今天也不過時：你的一些業(yè)務可以創(chuàng)造巨大利潤，其它業(yè)務可以自負盈虧,，而有些則會虧損,。這時你需要果斷。保留那些虧損的業(yè)務最終將威脅到整個企業(yè)的生存。

????同理,，審視單個業(yè)務的各個部分—產(chǎn)業(yè)鏈中的每個環(huán)節(jié),，從供應商到消費者,。當然，不要忘記領導團隊,，它也需要不斷重組以應對新的挑戰(zhàn),。比如,，有些管理人員在公司成長時表現(xiàn)得更加亮眼,，而在公司遭遇困境或是需要轉(zhuǎn)型時則束手無策,，反之亦然。這時候還需要果斷,。如果你不做出必要的改變,，那么你企業(yè)的未來將岌岌可危。

????在所有為保衛(wèi)自己的地位而重組的企業(yè)當中,，通用電氣和西門子最為突出,。當它們覺得自己無法同業(yè)內(nèi)的其它企業(yè)競爭時，兩家公司都放棄了自己的核心產(chǎn)業(yè)—大型家電和電訊設備,。同樣地,，化學產(chǎn)品巨頭，比如巴斯夫,、拜耳,、陶氏化學、杜邦均在不斷重組,，削減和增加業(yè)務種類,。雖然今天的它們和30年之前大不相同，但仍然是化學產(chǎn)業(yè)的佼佼者,。

????這些企業(yè)很好地詮釋了“重組,、改變發(fā)展方向”這個一般人眼中的弱點恰恰是一種優(yōu)勢，也是迎接新機遇和挑戰(zhàn)的重要一步,。

????什么是成長,？成長是結(jié)果，是業(yè)績指標,，還是改變的杠桿？很明顯,，成長是這三者的綜合,。但除此之外，成長還是企業(yè)和員工重要的一劑興奮劑,。

????企業(yè)能否創(chuàng)造長期價值很大程度上取決于企業(yè)能否高速成長,。成長沒有近路可以抄,。根據(jù)波士頓咨詢公司的分析,，從五年或十年跨度來看,，所有企業(yè)的價值增長約70%是由企業(yè)成長帶動的,。不過,，成長的感性原因可能比經(jīng)濟原因更加重要,。只有成長型企業(yè)可以吸引并且留住最頂尖的人才,，因為只有這些公司可以創(chuàng)造積極敢干的環(huán)境,，從而確保員工可以得到個人的成長,。如果有野心、有天分的員工必須要等待多年才能晉升—如果他們必須等到上級“被公車撞死”才能升職,，那么這種消極的心理會導致最頂尖的人才流失。

????我們常說一事如意,，萬事順利,。確實如此,，企業(yè)的成長鼓勵了創(chuàng)新,、實驗和投資,，而這些反過來又刺激企業(yè)擴展業(yè)務,，獲得更大的市場份額和更高的毛利。這樣,，團隊的士氣便會大增,，公司也會獲得更高的利潤,。沒有成長的公司就像穿著緊身衣一樣,，無法創(chuàng)新、實驗,、投資,，最終會使企業(yè)窒息而亡,。

????取得成長是如此必要,。如果你沒有成長，毫無疑問：你肯定在走向衰敗,。

????沒有什么是神圣的

????為了取得成功，你必須創(chuàng)新,、重組,、成長,。在巨變的新時代,，不斷改變才是企業(yè)的常態(tài),。

????沒有什么是神圣的,。

????你的產(chǎn)品組合不是神圣的,。通用電氣曾經(jīng)是大型家電的代名詞，但當家電對公司的未來不再重要時,，它們便不再重視這項業(yè)務,。同樣,，西門子曾經(jīng)是電訊設備的代名詞，但現(xiàn)在電信也不是其主要業(yè)務,。再想想其它公司和它們的產(chǎn)品：拜耳和染料，蘋果和個人電腦,，索尼和電視,。

????國內(nèi)市場也并不神圣,。在當今全球化的世界,，企業(yè)死守在自己的誕生地會是一個致命的錯誤。

????這就帶來了一個問題：如果所有都是可以被改變的,，沒有什么是神圣的,，那企業(yè)的意義到底在何處？

????所有企業(yè)的核心和靈魂是或應該是由其與主要利益相關者的關系定義的,。下面的清單列出了你應該做的事以及你需要關注的利益相關者,。如果你還沒有做這些事情，也沒有關注下面列出的利益相關者,，那你就應該開始采取行動了：

????賦予你的員工使命感,；給他們提供充足的升職發(fā)展空間。

????滿足客戶的需求,；將品質(zhì),、價值和服務有機結(jié)合在一起。

????與你的供應商形成一種切實高效的關系,；關注成本,，在從研發(fā)到組裝的各個環(huán)節(jié)保持合作,。

????為投資者創(chuàng)造價值，無論通過成長型股票還是價值型股票,；持續(xù)為支持擴張型的戰(zhàn)略融資,。

????成為所運行區(qū)域的模范企業(yè)；采用國際標準,，或成為當?shù)佚堫^企業(yè),。

????作為公司的CEO或其他高級領導者，你是公司有形和無形資產(chǎn)的受托人—也應該維系,、打理企業(yè)與利益相關者的關系,。去發(fā)展、或者在必要的時候去改變這一切就是你的職責,。你必須將一個更加強大的公司傳遞到下一代員工,、顧客、供應商,、投資者和社會手中,。

????為了做到這點，企業(yè)需要不斷創(chuàng)新,、不斷變革,、不斷成長。最重要的一點—不斷改變,。你必須記住沒有什么是神圣到一成不變的,。在企業(yè)的世界里，沒有DNA這種東西,。（財富中文網(wǎng)）

????作者簡介：漢斯—保羅·博克納（Hans-Paul Bürkner）是波士頓咨詢公司全球主席,，曾擔任BCG全球總裁兼CEO，現(xiàn)常駐法蘭克福辦公室,。陳世雄（Vincent Chin）是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理、BCG東南亞地區(qū)業(yè)務運營的總負責人,，常駐吉隆坡辦公室,。Ranu Dayal是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理、BCG研究專家,，常駐曼谷辦公室,。