????《財(cái)富》（中文版）-- 1994年，吳人偉從臺(tái)灣來(lái)到上海時(shí)任強(qiáng)生財(cái)務(wù)總監(jiān),，1995年任職強(qiáng)生中國(guó)總經(jīng)理,。2013年8月，強(qiáng)生宣布任命全球管理執(zhí)行委員會(huì)成員吳人偉擔(dān)任新設(shè)的中國(guó)區(qū)主席職位,，旨在更好地聯(lián)動(dòng)強(qiáng)生的三大業(yè)務(wù)部門,，發(fā)揮“全球布局、本土深耕”策略的優(yōu)勢(shì),。組織結(jié)構(gòu)的改變，成為強(qiáng)生新的30年的第一步,。在吳人偉看來(lái),，如果繼續(xù)過(guò)去30年的中國(guó)策略，強(qiáng)生未必能夠在中國(guó)市場(chǎng)未來(lái)的30年中取得更大的成就,。強(qiáng)生未來(lái)30年需要嶄新的中國(guó)戰(zhàn)略,，這也正是新的組織和業(yè)務(wù)的布局關(guān)鍵。

????作為較早一批入華的外資企業(yè),，在強(qiáng)生中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展理念中,，中國(guó)已經(jīng)不再僅僅是一個(gè)制造和銷售的市場(chǎng)，正在朝創(chuàng)新方向發(fā)展,。根據(jù)2014年的數(shù)據(jù),，強(qiáng)生中國(guó)市場(chǎng)的年均復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)10%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)歐美市場(chǎng)的增長(zhǎng)率,。在全球的業(yè)務(wù)中,，中國(guó)市場(chǎng)的地位正在逐漸提高。

????中國(guó)消費(fèi)者最早認(rèn)識(shí)強(qiáng)生是從消費(fèi)品開始的,，從超市日用品,、母嬰用品的貨架可以充分了解到強(qiáng)生消費(fèi)品在中國(guó)的市場(chǎng)地位。但放眼全球,，強(qiáng)生的制藥和醫(yī)療器材同樣備受矚目,。而1994年強(qiáng)生醫(yī)療進(jìn)入中國(guó)后，迅速成為了在中國(guó)的三大業(yè)務(wù)中業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)最顯著的一環(huán),。當(dāng)觀察到生命科學(xué)的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)在中國(guó)的發(fā)展前景,，強(qiáng)生決定也將制藥、醫(yī)療器材業(yè)務(wù)的研發(fā)進(jìn)一步植根中國(guó)，專注于中國(guó)高發(fā)病種的研發(fā)能力,。

????2014年11月,，強(qiáng)生在中國(guó)走出了重要的一步棋，在上海成立亞太創(chuàng)新中心,。這是繼硅谷,、波士頓、倫敦之后的第四個(gè)創(chuàng)新中心,。通過(guò)與本地科研人才和項(xiàng)目的合作,，推動(dòng)制藥、醫(yī)療器材以及消費(fèi)品領(lǐng)域的創(chuàng)新成果商業(yè)化,。

????在吳人偉看來(lái),，強(qiáng)生在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于業(yè)務(wù)的廣度，消費(fèi)品,、制藥,、醫(yī)療器材為病患帶來(lái)的綜合的持續(xù)護(hù)理，這種視野是其他公司無(wú)法匹敵的,。以強(qiáng)生在中國(guó)重點(diǎn)關(guān)注的肺癌為例,，強(qiáng)生了解到，在中國(guó)的絕大部分的肺癌病人,，存在著發(fā)現(xiàn)晚,、存活率低等特點(diǎn)。因此公司決定在華設(shè)立全球肺癌研究中心,，研發(fā)降低患病風(fēng)險(xiǎn),，加強(qiáng)早期診斷，提高治療效果的持續(xù)護(hù)理解決方案,。

????這就需要從源頭進(jìn)行預(yù)防,。強(qiáng)生自2010年開始，邀請(qǐng)中外專家研究吸煙對(duì)健康的影響,，并通過(guò)其對(duì)消費(fèi)者的了解,，支持提倡戒煙等公共衛(wèi)生和健康教育的工作。

????面對(duì)高發(fā)重癥病種,，強(qiáng)生的研發(fā)包括免疫療法（Immunotherapy）,，以通過(guò)病人自身的免疫系統(tǒng)發(fā)揮功效。也可以將藥品和醫(yī)療器材組合,，將藥放在癌細(xì)胞附近,，對(duì)抗癌細(xì)胞；或者通過(guò)免疫系統(tǒng)激活后殺死癌細(xì)胞,?！俺掷m(xù)護(hù)理能讓我們?cè)诟甙l(fā)病種上做研究,，帶來(lái)更令人滿意的方案?！眳侨藗ケ硎?。

????強(qiáng)生公司的分權(quán)制度是行業(yè)內(nèi)頗具盛名的文化。強(qiáng)生旗下的各個(gè)公司鼓勵(lì)員工獨(dú)立思考,，盡量在自己所管轄的范圍內(nèi)獨(dú)立完成工作,。吳人偉認(rèn)為這與組織結(jié)構(gòu)的改變并不沖突，他強(qiáng)調(diào),，要讓最接近市場(chǎng)的人做市場(chǎng)的決定,，由最接近市場(chǎng)、病患,、消費(fèi)者的人來(lái)做決定,，這是分權(quán)最強(qiáng)有力的運(yùn)營(yíng)模式。

????同時(shí)全球化與本土化的結(jié)合,，也讓強(qiáng)生中國(guó)的分權(quán)思路日益清晰,。“總部會(huì)更加尊重接近市場(chǎng)的員工的意見,，這是我們分權(quán)的最大體現(xiàn),。”作為強(qiáng)生的一名資深員工,，吳人偉對(duì)強(qiáng)生中國(guó)的文化有著深刻的理解。強(qiáng)生在進(jìn)入中國(guó)之初,，重視市場(chǎng),、銷售等部門人才的本土化，所以目前很多強(qiáng)生中國(guó)的中層以上管理者都曾經(jīng)是這些部門的員工,。

????如今,，強(qiáng)生在人才本土化的招生政策進(jìn)一步擴(kuò)充，在科學(xué)家,、研發(fā),、供應(yīng)鏈等方面，發(fā)掘熟悉本土市場(chǎng)和產(chǎn)品的人才,。吳人偉介紹說(shuō),，創(chuàng)新中心有兩種人才最重要：第一是對(duì)疾病科學(xué)高度了解的科學(xué)家；第二是與科學(xué)家們協(xié)作,，創(chuàng)造雙贏商業(yè)合作模式的人才,。與本土市場(chǎng)需求對(duì)接，強(qiáng)生與科學(xué)家合作可以盡快地將科研成果轉(zhuǎn)化為促進(jìn)健康管理的解決方案,，造福更多的病患,。

????另一方面,，強(qiáng)生中國(guó)也要保證研發(fā)的方向與市場(chǎng)化相匹配。醫(yī)藥行業(yè)的特點(diǎn)是研發(fā)周期長(zhǎng),，風(fēng)險(xiǎn)高,。一款新藥的研發(fā)花費(fèi)大概在26億美元，發(fā)展需要大約15年,。如何保證更多的資源集中配置在強(qiáng)生專精的科學(xué)領(lǐng)域,，投資最有機(jī)會(huì)成功的醫(yī)療產(chǎn)品成為關(guān)鍵。

????在強(qiáng)生有過(guò)這樣的例子,。在藥品研發(fā)團(tuán)隊(duì)中有一位科學(xué)家,，他的女兒患有偏頭痛，但他曾經(jīng)否決了治療偏頭痛藥品的研發(fā),?！八f(shuō)我們不應(yīng)該把有限的資源放在這上面，他做出這個(gè)決定非常難過(guò),。如果資源不夠集中,，可能造成的結(jié)果是浪費(fèi)資源。所以一定要知道自己的科學(xué)強(qiáng)項(xiàng)以及自己在哪一個(gè)方面能夠?qū)】诞a(chǎn)業(yè)做最好的貢獻(xiàn),，對(duì)病人做最好的服務(wù),。”吳人偉說(shuō)道,。

????吳人偉認(rèn)為,，這也對(duì)強(qiáng)生的員工理解其“信條”精神提出了要求。強(qiáng)生的信條要求：第一,、要對(duì)病人負(fù)責(zé),；第二、對(duì)員工負(fù)責(zé),；第三,、對(duì)所在的社區(qū)負(fù)責(zé)；最后,、才是對(duì)股東負(fù)責(zé),。20世紀(jì)80年代，強(qiáng)生的一款產(chǎn)品在美國(guó)遭投毒,，強(qiáng)生毅然全面召回,，并研發(fā)出安全的密封包裝，成功地化解了危機(jī),。這種處理方式正是建立在強(qiáng)生的信條文化上所做出的正確決策,。

????在吳人偉看來(lái)，強(qiáng)生的信條已經(jīng)堅(jiān)持了70多年,，企業(yè)相信“有所為,、有所不為”,。強(qiáng)生經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)是基于對(duì)信條文化的傳承，要非常了解公司的文化,、使命和對(duì)市場(chǎng)的承諾,，首先分清事務(wù)的輕重緩急，再根據(jù)實(shí)際情況配置資源,。資源配置完成之后,，再選擇最能夠提供價(jià)值的策略。

????除了產(chǎn)品研發(fā)之外,，收購(gòu)一直是強(qiáng)生強(qiáng)勁的發(fā)展動(dòng)力,。強(qiáng)生在中國(guó)曾經(jīng)花巨資收購(gòu)了大寶、噯呵,、倍繡等消費(fèi)品牌,。在吳人偉看來(lái)，這些國(guó)產(chǎn)品牌本身就是最重要的資產(chǎn),，與強(qiáng)生的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,，更加有利于品牌管理，例如強(qiáng)生在皮膚護(hù)理科技方面的優(yōu)勢(shì),，也更加完善了大寶等產(chǎn)品線,。

????“要尊重被收購(gòu)公司，如果不尊重它當(dāng)初成功的要素,，我覺(jué)得收購(gòu)方將來(lái)不見得會(huì)更加成功,。”吳人偉強(qiáng)調(diào)品牌融合的秘訣,。他表示,，在收購(gòu)之初，強(qiáng)生會(huì)派出團(tuán)隊(duì)深入企業(yè),，虛心學(xué)習(xí)被收購(gòu)方過(guò)去成功的要素，并帶入整體管理中逐漸融合,。

????今年3月,，強(qiáng)生將全球“健康社會(huì)”行動(dòng)引入中國(guó)，該行動(dòng)的宗旨是將凝聚全球頂尖醫(yī)學(xué),、科學(xué)及公共衛(wèi)生領(lǐng)域的人才和智慧,，結(jié)合愛(ài)心善舉，支持中國(guó)構(gòu)建健康未來(lái),。

????吳人偉認(rèn)為,，這與強(qiáng)生30年來(lái)的布局相匹配，整個(gè)社會(huì)需要從健康的角度來(lái)了解醫(yī)療行業(yè),。他列舉了一組數(shù)據(jù),，全球?qū)】档耐顿Y占GDP百分比有所不同,，美國(guó)最高為17%，歐洲等地區(qū)為8%~12%,，中國(guó)為5.5%,。針對(duì)于此，強(qiáng)生與南開大學(xué)進(jìn)行合作研究,，支持中國(guó)商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)的健康發(fā)展,，以提高社會(huì)對(duì)健康的投資?！拔覀兺ㄟ^(guò)與國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者研究課題,，希望促進(jìn)醫(yī)療事業(yè)更好地發(fā)展?！眳侨藗フf(shuō)道,。

????在公共衛(wèi)生方面，強(qiáng)生堅(jiān)持傳染病的治療需要配合相應(yīng)的管理機(jī)制和機(jī)構(gòu)共同來(lái)推進(jìn),。以肺結(jié)核為例,，如果沒(méi)有完全治愈，可能會(huì)變?yōu)槟退幮头谓Y(jié)核,，傳染給其他患者也會(huì)是耐藥型肺結(jié)核,。這一度成為40年未解的難題。強(qiáng)生研制了一款新藥,，并已經(jīng)在若干歐美市場(chǎng)在二期臨床實(shí)驗(yàn)后上市,。

????“因?yàn)檫@款藥品對(duì)公共衛(wèi)生有極大的幫助?！眳侨藗ソ忉屨f(shuō),，藥品在中國(guó)上市后，強(qiáng)生會(huì)和具有資質(zhì)的國(guó)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)共同合作,，建立治療,、控制疾病傳染的管理機(jī)制共同治療?！拔覀兊馁Y源也很有限,，所以在公共衛(wèi)生的角度，合作醫(yī)療機(jī)構(gòu)共同管理疾病的治療過(guò)程,，控制病情才能夠治愈疾病,。”他說(shuō),。

????談及自己的管理方法,，吳人偉坦言，隨著年齡的增加,，職責(zé)越來(lái)越重要,，他也逐漸感悟出一些管理之道,。最開始進(jìn)入公司時(shí)，所獲得的成就屬于自己,；但當(dāng)事務(wù)逐漸復(fù)雜到需要團(tuán)隊(duì)協(xié)同完成時(shí),，開始懂得分享，這時(shí)的成功屬于團(tuán)隊(duì),；當(dāng)開始管理團(tuán)隊(duì),，作為總裁、主管等職務(wù)時(shí),，需要把握整個(gè)團(tuán)隊(duì)策略的執(zhí)行,，這時(shí)的成功屬于員工?！皬摹业某晒Α∕y Success）,、‘我們的成功’（Our Success）到‘你的成功’（Your Success），管理風(fēng)格一直在變,?！彼偨Y(jié)道。

????每年,，吳人偉都會(huì)與新上任的副總裁等級(jí)別的資深管理人才分享管理之道：在管理崗位上,，要重新學(xué)習(xí)管理技巧。因?yàn)檫@個(gè)位置上的發(fā)展能力,、授權(quán),、策略和非管理崗位都有所不同，這時(shí)更加需要保證團(tuán)隊(duì)順利地執(zhí)行企業(yè)的策略,。

????今年是吳人偉在強(qiáng)生工作的第26年,，他本人也曾經(jīng)在強(qiáng)生的不同崗位工作過(guò)。他認(rèn)為,，人才最重要的是培養(yǎng),，通過(guò)大學(xué)或者研究所招聘學(xué)生加入強(qiáng)生，經(jīng)過(guò)一系列的培訓(xùn)和完整的人才發(fā)展機(jī)制,，將逐步培養(yǎng)出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,。

????他舉例創(chuàng)新中心的一位管理者，先后在強(qiáng)生消費(fèi)品部門,、研發(fā)、工程等職能部門工作,，后來(lái)從美國(guó)調(diào)回上海任職創(chuàng)新中心的負(fù)責(zé)人,。“強(qiáng)生希望培養(yǎng)的人才未來(lái)是作為企業(yè)的管理者,，而不是為了某個(gè)部門或者產(chǎn)品先培養(yǎng)人才,，整個(gè)發(fā)展是建立在信條文化上的,。”

????雖然工作日程排的很緊密,，但吳人偉每天仍然會(huì)留出思考的時(shí)間,，一般會(huì)在早上理清工作思路。在工作之余,，吳人偉喜好讀書,。最近他正在讀林語(yǔ)堂寫的《蘇東坡傳》，原著以英文寫成,，中文譯著忠實(shí)追溯了原文中的詩(shī)詞,，文筆精妙，彰顯深厚的文學(xué)功底,。（財(cái)富中文網(wǎng)）

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????我曾獲得的最佳建議

????在我的職業(yè)生涯中,，尤其是在強(qiáng)生的歲月里，曾經(jīng)遇見過(guò)許多優(yōu)秀的前輩,。其中,，我的上司、現(xiàn)在已經(jīng)從強(qiáng)生退休的Mick Yates,，以及他有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的詮釋和建議,，深刻地影響著我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，我也一直將Yates視為我的導(dǎo)師之一,。

????關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力,，Yates總結(jié)了四個(gè)要素，即四個(gè)E：Envision（高瞻遠(yuǎn)矚）,、Enable（授人以漁）,、Empower（充分授權(quán)）和Energize（鼓舞士氣）。Yates認(rèn)為作為一位領(lǐng)導(dǎo)者,，要以四個(gè)要素為基礎(chǔ),，在堅(jiān)定“信條”價(jià)值觀的同時(shí)，不斷自我檢視,，不斷突破現(xiàn)狀,，使領(lǐng)導(dǎo)力不斷得到提升。

????首先,，高瞻遠(yuǎn)矚（Envision）要求管理者要有構(gòu)筑愿景的能力,，同時(shí)能夠提出實(shí)現(xiàn)這一愿景的設(shè)想、戰(zhàn)略和切實(shí)可行的計(jì)劃,，也就是要有戰(zhàn)略思維,，為整個(gè)團(tuán)隊(duì)指明方向。這樣才能將團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一起來(lái)，朝著一個(gè)清晰,、共同的目標(biāo)前進(jìn),。

????第二，授人以漁（Enable）要求領(lǐng)導(dǎo)者為公司培養(yǎng)人才,，配置資源,，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展和公司文化的傳承。授人以漁一方面是授以專業(yè)的工具,、技術(shù)和方法,，同時(shí)還要確定正確的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)和工作流程，確保團(tuán)隊(duì)以專業(yè)的方法,，通過(guò)正確的流程,，出色地完成各項(xiàng)工作。

????第三是充分授權(quán)（Empower）,。作為領(lǐng)導(dǎo)者,，另外一項(xiàng)重要的職責(zé)是充分授權(quán)給你的團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)的積極性得到充分的發(fā)揮,。隨著公司的發(fā)展,，面對(duì)全球化的復(fù)雜公司環(huán)境和組織架構(gòu)，充分授權(quán)顯得尤為重要,。

????最后,，領(lǐng)導(dǎo)者要善于鼓舞士氣（Energize），鼓勵(lì)和激發(fā)員工的潛能,。領(lǐng)導(dǎo)者要讓公司的目標(biāo)成為每一位員工共同的信仰和追求,，在公司內(nèi)部形成共享的價(jià)值觀，從而激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)心的激情,。

????Yates的領(lǐng)導(dǎo)力模式要求管理者經(jīng)常問(wèn)自己：愿景和策略是否清晰,？團(tuán)隊(duì)資源配置是否理想？團(tuán)隊(duì)是否被充分授權(quán)以做出迅速的決策,？團(tuán)隊(duì)成員是否有良好的溝通,，他們的熱情是否得到了激發(fā)？

????事實(shí)上,，所謂人才培養(yǎng),，最重要、最核心的就是領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng),。目前,，我們?cè)谥袊?guó)成立強(qiáng)生領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，正是希望將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的精髓傳授給強(qiáng)生未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人,。

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????強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson）

????總部：美國(guó)新澤西州新布侖茲維克

????營(yíng)業(yè)收入：743.31億美元（2014年）

????《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名：第118位（2015年）

????公司簡(jiǎn)介：強(qiáng)生公司是世界上最具綜合性,、業(yè)務(wù)分布范圍最廣的醫(yī)療保健企業(yè)，為消費(fèi)品、制藥以及醫(yī)療器材市場(chǎng)提供全面的產(chǎn)品和服務(wù),。強(qiáng)生公司在全球60多個(gè)國(guó)家擁有265多家子公司，雇員近13萬(wàn)人,，在世界各地均有其產(chǎn)品銷售,。

????公司網(wǎng)址：www.jnj.com