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????《財(cái)富》（中文版）-- 金定義坐在他30層樓的辦公室里，這時(shí)窗外風(fēng)景正好,，可俯瞰人民公園以及新老上海的景致,，樓下一層是浦西的保時(shí)捷中心。他所在的公司在全球范圍內(nèi)為包括保時(shí)捷在內(nèi)的汽車公司提供一流的音響與信息娛樂系統(tǒng),。六年半前,，金定義剛剛加入哈曼國(guó)際時(shí)，公司的股價(jià)正處于一場(chǎng)危機(jī)之后的歷史最低點(diǎn)——18美元?！敦?cái)富》（中文版）最近采訪他的那一天,，股價(jià)達(dá)到136美元，是歷史新高,；過去一個(gè)財(cái)年的收入也沖到了歷史最高的59億美元，哈曼國(guó)際今年終于進(jìn)入了美國(guó)最大500家公司的陣營(yíng)（排在486位）,。

????關(guān)于那段困難時(shí)期的話題,，公司里的老員工們時(shí)不時(shí)會(huì)再次提起?！拔矣X得這段歷史對(duì)于我們來說就是‘塞翁失馬,，焉知非福’,?！苯鸲x說道。他是哈曼國(guó)際東北亞及中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)兼總裁,，常駐上海,。這家公司的創(chuàng)始人西德尼·哈曼博士生前被稱為“汽車高保真音響之父”，有著傳奇的一生：除了與來自于加州的民主黨眾議員珍妮結(jié)婚,，并讓自己的妻子成為當(dāng)時(shí)最富有的國(guó)會(huì)議員之外,，老哈曼還熱愛出版業(yè)，并且在2010年用1美元買下了當(dāng)時(shí)茍延殘喘的老牌雜志《新聞周刊》,。

????但是和今天部分中國(guó)公司所遇到的問題一樣,，十年前的哈曼要開始面對(duì)從創(chuàng)始人向職業(yè)經(jīng)理人的過渡。那是一個(gè)私人股權(quán)投資盛行的年代,，所以當(dāng)時(shí)年逾八旬的老哈曼做了一個(gè)后來讓他后悔不迭的決定：將公司賣給資本充盈,、急于尋找交易對(duì)象的KKR和高盛集團(tuán)。不久之后,，2008年的信貸危機(jī)席卷華爾街,，最后買方利用合同中的一個(gè)免責(zé)條款解除了交易，公司的市值也跌到了谷底（參見《財(cái)富》雜志多年前的深度報(bào)道《奇怪新世界里的老手》）,。用當(dāng)時(shí)老哈曼自己的話來形容：“（整個(gè)過程中）沒有罪犯,，只有受害者，我們都被卷入一張精密布設(shè)的網(wǎng)中,?！?/p>

????但值得慶幸的是患難之后他卻得到了一位優(yōu)秀的CEO——包利華。老哈曼稱自己的繼任者“極其”有才華,，而且容易相處,。包利華此前是瑞士電力系統(tǒng)巨頭ABB集團(tuán)的二把手。今天看來，有著社會(huì)心理學(xué)博士頭銜的老哈曼識(shí)人頗準(zhǔn)——60年歷史的哈曼國(guó)際雖然在最近幾年經(jīng)歷了市值的跌宕,，但是最后卻由果歸因,、實(shí)現(xiàn)了一切的初衷：創(chuàng)始人階段結(jié)束，順利開啟了職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代,。

????金定義就是從這個(gè)低谷期開始在東北亞和中國(guó)區(qū)“開疆拓土”,。和全球CEO包利華一樣，他也在ABB擔(dān)任過高管,。他是20世紀(jì)80年代中期美國(guó)畢業(yè)的MBA,。那個(gè)時(shí)候，美國(guó)的制造業(yè)就快要復(fù)蘇,。他畢業(yè)之后加入了A.T.科爾尼管理咨詢公司華盛頓事務(wù)所,，擔(dān)任咨詢顧問。到了20世紀(jì)90年代,，咨詢公司成了MBA們最理想的工作選擇,。

????從金定義的職業(yè)生涯來看，他管理下的公司往往會(huì)在規(guī)模和盈利能力上同時(shí)得到提升,，就像是往業(yè)績(jī)里添加了“催化劑”：他在飛利浦醫(yī)療保健公司擔(dān)任大中華區(qū)總裁的四年間,，公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和利潤(rùn)翻倍；在ABB任職期間,，他把一家虧損的合資公司做到盈利,，息稅前利潤(rùn)（EBIT）超過業(yè)界平均水平四五倍，還將收入翻了三倍,。

????談到成功的秘密,，他把人的因素放在最高位置，認(rèn)為一切始于簡(jiǎn)單的理念“1+2=3”,。其中“1”代表最重要的員工滿意度,，“2、3”才是客戶和股東滿意度,。他認(rèn)為首先要招聘到有志向,、有學(xué)習(xí)能力的員工，這些勤奮的人都需要有動(dòng)力而不是純粹地看重經(jīng)濟(jì)利益,。這種人才策略對(duì)于一家逆勢(shì)而上的公司來說尤其重要,。

????金定義指出，在包利華繼任之后,，“公司從員工到管理層都發(fā)自內(nèi)心地意識(shí)到危機(jī)也可以促成轉(zhuǎn)變,。”在這種統(tǒng)一的內(nèi)部意志下,，一場(chǎng)變革拉開序幕,。這次危機(jī)由全球金融危機(jī)引發(fā),，哈曼國(guó)際發(fā)現(xiàn)自己的研發(fā)、生產(chǎn)等都是在全球高成本國(guó)家進(jìn)行,，比如美國(guó),、德國(guó)、英國(guó)和法國(guó)等,。而在這些地方雇傭研發(fā)人員,、隨后進(jìn)行生產(chǎn)的成本非常高昂。于是包利華決定從高成本國(guó)家遷往今天我們熟知的最佳成本國(guó)（Best Cost Country）,。在這個(gè)階段,，公司的研發(fā)中心和生產(chǎn)慢慢轉(zhuǎn)移到中國(guó)、印度,、巴西和墨西哥等國(guó)。在維持同樣產(chǎn)品質(zhì)量的情況下,，成本大幅下降,，促進(jìn)了盈利。

????將ABB這樣的跨國(guó)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)用到哈曼身上之后,，包利華為成長(zhǎng)中的公司節(jié)省了4億美元運(yùn)營(yíng)成本,，然后每年繼續(xù)推動(dòng)成本改善和新產(chǎn)品研發(fā)。這些改變疊加到一起,，使得公司的成本逐年降低,、效益不斷提高，還帶來了客戶群的擴(kuò)大：此前用不起哈曼產(chǎn)品的中檔客戶現(xiàn)在也用得起了,，最終公司的銷售額也得到了提升,。“（這些舉措）對(duì)公司的市值產(chǎn)生了非常大的影響,?！苯鸲x指出。一直到今天,，公司的目標(biāo)依然是“盈利性的增長(zhǎng)”,，而不是單純的增長(zhǎng)。這也是股東和華爾街認(rèn)同的發(fā)展模式,。

????在另一方面,，這種轉(zhuǎn)變讓金定義在公司的角色變得很重要。他剛來的時(shí)候,，蘇州有一家剛起步的工廠,，其它地方只有零零散散的十幾個(gè)人。現(xiàn)在,，蘇州建立了一家新產(chǎn)品開發(fā)中心,。此外,，他建立了上海研發(fā)中心，目前有五六百人,。加上深圳和成都,，中國(guó)一共新建了四個(gè)研發(fā)中心。公司還在蘇州和丹東分別開設(shè)了新工廠,。加上本地銷售團(tuán)隊(duì),，整個(gè)公司從當(dāng)初不足100人發(fā)展到了現(xiàn)在3,000人的規(guī)模。

????當(dāng)然,，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移意味著有增就有減,。公司現(xiàn)有的四個(gè)研發(fā)中心中的兩個(gè)就是從其他國(guó)家轉(zhuǎn)移到中國(guó)來的。比如深圳的車載及家用音響研發(fā)中心原來是在洛杉磯,，包利華拍板將其關(guān)閉,、轉(zhuǎn)移到中國(guó)，然后設(shè)計(jì)人員面向全球招聘,。新的中心也為全球服務(wù),，產(chǎn)品面向全球銷售。中國(guó)中心的作品近年來獲得了不少獎(jiǎng)項(xiàng),。其中獲得紅點(diǎn)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)的產(chǎn)品JBL Pulse,，內(nèi)置LED燈光表演，可以跟隨音樂舞動(dòng),，電池可以提供5小時(shí)的無線音樂播放,。

????此外，新興市場(chǎng)的另外一個(gè)更大的吸引力在于消費(fèi)的升級(jí),。以前哈曼主要面向歐美成熟市場(chǎng),，現(xiàn)在，公司在中國(guó)和印度等新興市場(chǎng)增長(zhǎng)加快,。在中國(guó),，金定義剛接手時(shí)的公司收入不到1億美元，現(xiàn)在已經(jīng)接近7億美元,。其中增長(zhǎng)速度最快的是家庭音響,、消費(fèi)電子的業(yè)務(wù)板塊：最初依靠代理商只做到500萬美元收入，現(xiàn)在已經(jīng)翻了10多倍,。到2016年,，這個(gè)部分的收入預(yù)計(jì)可以增長(zhǎng)到1億美元。

????在這方面,，哈曼的多品牌策略起到了關(guān)鍵作用,。公司通過多年的收購(gòu)，得到了JBL,、Mark Levinson等優(yōu)秀品牌,。多品牌不僅可以最大限度地覆蓋市場(chǎng),，約束中間商和零售商的控制，更重要的是在不損害高端核心形象的情況下,，給予了公司一種可以進(jìn)行靈活“實(shí)驗(yàn)”的空間,。而這種“靈活性”正好也是哈曼在中國(guó)等市場(chǎng)急需的。比如,，吉利和長(zhǎng)城汽車采用了哈曼旗下的中高端品牌Infinity,。

????國(guó)內(nèi)廠商為了促進(jìn)出口，希望把哈曼的音響裝進(jìn)自己的汽車?yán)?，以提高身價(jià)和消費(fèi)者的認(rèn)知度,。這對(duì)于金定義的團(tuán)隊(duì)是個(gè)機(jī)會(huì)。于是,，他們?cè)O(shè)計(jì)出了一種新的結(jié)構(gòu),，可以滿足本地客戶，并且還在對(duì)方可以承受的價(jià)格范圍之內(nèi),。

????但是,，把核心技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國(guó)之后，本地工程師能不能做好,？會(huì)不會(huì)被“偷師學(xué)藝”？這些都是科技型企業(yè)在本地化過程當(dāng)中遭遇到的典型質(zhì)疑,。面對(duì)這些,，“包利華很有魄力，能夠在大刀闊斧改革的同時(shí),，很好地處理公司內(nèi)部包括股東在內(nèi)的疑問,。”金定義說道,。

????包利華本人在中國(guó)工作過四年,，所以他很清楚中國(guó)市場(chǎng)的潛力。而且從哈曼的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看,，公司必須圖謀高端之外更大的中端市場(chǎng),。在金定義的桌上，放著一本《游戲顛覆者》（The Game-Changer）,。他的一位朋友剛剛把這本書寄到他的辦公室,。這本書通過一些大開眼界的故事講述了寶潔、霍尼韋爾,、通用電氣等公司是如何顛覆商業(yè)規(guī)則的,。其中講到寶潔的CEO雷富禮利用無處不在的創(chuàng)新開拓了新的市場(chǎng)和用戶需求。

????包利華也是一位注重創(chuàng)新的CEO,。從2007年領(lǐng)導(dǎo)公司開始,，他就親自監(jiān)督Clari-Fi的開發(fā),。這種技術(shù)可以從經(jīng)過數(shù)字壓縮的音樂當(dāng)中還原出可能損失掉的細(xì)微音質(zhì)。不過在這個(gè)行業(yè)里,，真正的創(chuàng)新挑戰(zhàn)還在后面：谷歌,、蘋果、英特爾等科技巨擘正在殺入車聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域——未來你在開車時(shí),，就可以控制辦公室,、家里的各種設(shè)備。每當(dāng)新的技術(shù)一出來,，一批跟不上技術(shù)發(fā)展的老公司就會(huì)被淘汰或者并購(gòu),。這讓我們想起《游戲顛覆者》中那些曾經(jīng)的成功者，比如諾基亞等,。

????金定義提到了一篇最近的分析文章：在過去的50年里,，標(biāo)普500的平均公司年齡從60年降到了18年。每一家百年公司誕生的背后就有更多消失的企業(yè),。緣于這種危機(jī)意識(shí),，哈曼作為汽車信息娛樂市場(chǎng)的領(lǐng)先者，同時(shí)也在與硅谷諸多公司合作,。最近,，哈曼又收購(gòu)了幾家比較有名的軟件公司，包括加州一家有8,000多名軟件工程師的公司,、兩家以色列的公司,，以及為特斯拉提供產(chǎn)品的德國(guó)信息娛樂系統(tǒng)公司S1nn。

????此前老哈曼就曾經(jīng)要求高管思考如何延長(zhǎng)公司的“微笑曲線”,，盡量使自己在生物鏈的頂端而不是末端,。類似IBM從生產(chǎn)電腦硬件轉(zhuǎn)型為服務(wù)公司，這家硬件生產(chǎn)型的,、工程師型的公司正在逐漸轉(zhuǎn)為軟件和創(chuàng)新服務(wù)的提供者,。當(dāng)然，我們知道要成為一家10倍速的公司,，很重要的一點(diǎn)不是依靠高速的沖刺,，而是要進(jìn)行速度穩(wěn)定的長(zhǎng)跑。對(duì)于這家逆勢(shì)成功的華爾街的新寵兒來說,，他們進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代的新賽道,。不過，這一次的奔跑,，沒有終點(diǎn),。（財(cái)富中文網(wǎng)）