????《財富》（中文版）-- 作為企業(yè)家的“球童”,、“陪練”，我的一個重要職能,，是充當“垃圾桶”：讓老板把累積的“心理垃圾”一股腦兒地往我身上倒,。回顧小結,，感覺這些年來我聽到最多的,，就是老板對公司高管在工作主動性、能動性方面的抱怨,。去年某個時間患上了“互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”之后,，企業(yè)家對高管在這方面的抱怨更多更兇了：我都愁成這樣了，他們怎么還是一如既往的不溫不火,？

????我自然是知道原因的,，但是不能直說，因為這一不符合職業(yè)要求,，二也不會取得理想的效果,。我的“看家本領”是提問：“你的高管們?yōu)槭裁磿l繁跳槽？”或“他們?yōu)槭裁匆粋€都不跳,？”“競爭對手若多給你的高管百分之五十的工資,，他們會離你而去嗎？”“為什么他們要像你一樣積極主動,、敢于擔當,？”“面對互聯(lián)網(wǎng)，你的高管憑什么要像你一樣憂心忡忡,、焦慮不堪,？”這些問題的核心是：你的高管為什么要分擔你老板的責任？憑什么,！

????企業(yè)家怎樣才能使公司的高層管理人員真正具備“主人翁精神”,，想老板之所想，急老板之所急,。對于這一點,，老板往往稀里糊涂，但是高管們的心里卻一清二楚。我的一位客戶的高管向我表達得斬釘截鐵：“他（老板）不分享,，我不分擔,！”

????在從事所謂的“總裁教練”工作之前，我在職業(yè)經(jīng)理人的隊伍里“潛伏”了好些年,。對于高管的需求,，我心知肚明、深有同感,。確實,，時至今日，若老板對“分享”這個話題還是遮遮掩掩,、葉公好龍,，或口惠而實不至，雷聲大而雨點小,，那么,，老板期求員工分擔其責任的愿望一定會落空……

????如此,，老板到底需要與員工,，尤其是高級管理層的員工，分享些什么,，才能導致他們愿意分擔其責任,？

????分享財富

????這是首要的！要是老板的手里至今還握著幾乎所有的股權,，管理層得到的,，還只是不明顯低于市場價的工資和僅僅符合法律要求的福利，要讓大家發(fā)揮能動性和創(chuàng)造性,，比登天還難,。嘴上雖然不說，可高管們的心里不知吼叫了多少遍：“憑什么,？,！”說真的，能不離你老板而去,，已經(jīng)是你的幸運了,。

????做教練時，嚴禁說教,；為商學院當“客座”時,，我則盡情發(fā)揮了。當年中國最成功的那幾家企業(yè),，比如華為,、聯(lián)想和萬科，它們的創(chuàng)始人任正非、柳傳志和王石盡管被稱為“老板”,，但實際上,，他們都只是經(jīng)理人。值得回顧的是,，早年他們都是有可能通過種種合法或“打擦邊球”的途徑,，讓自己成為企業(yè)的重要股東的，但是他們都選擇了放棄,。我正言厲色地向老板學員們發(fā)問：這三位商界領袖在各自企業(yè)的股份多寡與這三家優(yōu)秀企業(yè)的管理層員工的能動性,、創(chuàng)造性之間，是否存在不言而喻的相關關系,？這兩年我還追問：再以今天中國最成功的“BAT”為例,，李彥宏、馬云和馬化騰在公司所占的股份比例各是多少,？假如他們各自的股份不是低于20%而是高于80%,，這三家公司是否有可能取得如此驕人的成就？老板們陷入深思……

????20世紀90年代,，作為國際管理咨詢公司的一員,，我曾經(jīng)有幸為華為公司提供過服務。當時每個月都要從美國飛來中國,，目的是幫助華為在薪酬激勵體系方面為上市做準備,。記得當年在訪談任正非和各位主要高管之后，我的老外同事們和我都挺納悶：要是華為真的不缺錢,，為什么一定要上市,？難道還真是為了以此為動力和壓力，逼著大家提升管理能力,？多年之后才知道,，任正非其實從來沒有打算過讓華為上市（我后來“跳槽”到了另外一家國際咨詢公司，又幫助華為做過類似的“無用功”）,。以上市的名義做的咨詢工作,，還真的只是為了內(nèi)部管理能力的提升。我還聽說,，任正非認為全世界最不合理的事,，就是搞金融的人光靠玩弄數(shù)字游戲就能賺大錢，而真正卷起袖子埋頭干實業(yè)的人卻只能獲取微薄的薪金,。所以他始終不讓華為上市,，而是把利潤給數(shù)萬名員工分享。今天華為能夠成為中國企業(yè)的一面旗幟,，或許與任正非的這種對財富的“另類態(tài)度”有關,？當然,，在華為這樣的優(yōu)秀企業(yè)里，制度,，亦即“王法”,，是大于老板/總裁的?！度A為基本法》中的相應文字為：“我們決不讓雷鋒吃虧,，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆,！?/p>

????分享權力

????要想讓高管敢于擔當,，為你老板分擔責任，你還需要分享權力,。換句話說,，你與他分享權力是他為你分擔責任的前提。這一點,，似乎可以被稱為“common sense”,？然而令人可悲又可嘆的是，許多老板居然沒有這點“基本常識”,。

????高管要的是什么權力,？簡單說來，要的是與董事長為其名片上所印的崗位相匹配的權力,。尤其是那些在外資企業(yè)受過長期熏陶的職業(yè)經(jīng)理人,，他們不但看重“名分”,，更看重“實權”,。既然自己被稱為“總經(jīng)理”，他就會很自然地把公司的各個方面都“總”“理”起來,，而不會把自己僅僅視為董事長的副手,，事前請示、事后匯報,。實際上,，按照所謂的“現(xiàn)代企業(yè)制度”，董事長和總經(jīng)理之間并不存在一般意義上的上下級關系,。然而,，靠自己單打獨斗、一手獨創(chuàng)公司的老板已經(jīng)習慣于當“皇帝”了,，他不明白現(xiàn)在既然封了人家為“總經(jīng)理”,，人家就要當名副其實的“總理”或“總統(tǒng)”，你老板也許可以做一個象征性質(zhì)的“英國女皇”或“日本天皇”,，但在真正的“共和國”里要做皇帝,，是不可思議的、大逆不道的。我曾經(jīng)服務過的一位民企老板,，公司的產(chǎn)值早已經(jīng)過百億,，但他給新來的總經(jīng)理的財務審批權還是以一萬為限。另一位老板,，創(chuàng)業(yè)的初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的關鍵崗位上,，后來公司要上市，花重金從外企聘來了一位聲名顯赫的總經(jīng)理,。該“明星”一到位,，就要拿七大姑八大姨開刀。老板希望“緩期執(zhí)行”,，總經(jīng)理堅決不干,。結果，上述兩位總經(jīng)理都在短期內(nèi)離開了公司,。

????去年4月,，柳傳志為紀念聯(lián)想30周年寫過一篇有關于“發(fā)動機”和“齒輪”的文章，意思是說大家都要做發(fā)動機,，不能滿足于做齒輪,，結果在網(wǎng)上引起了熱議。在過去的半年多時間里,，借柳總的光,，我在好幾位客戶那兒做了一個相關的調(diào)研。我讓公司的高管們以無記名投票的方式,，回答我的三個問題：1.做發(fā)動機,，你愿不愿？2.做發(fā)動機,，你行不行,？3.做發(fā)動機，你能不能,？結果發(fā)現(xiàn)：那幾家公司的高管,，100%愿意做發(fā)動機，而不是齒輪,；幾乎100%的高管也都認為自己是當發(fā)動機的料,，具備做發(fā)動機的能力。然而,，起碼有70%的高管認為自己在公司里當不成發(fā)動機,，是因為公司的制度、流程,，尤其是上司,，實際上并不允許自己去當發(fā)動機,。面對數(shù)據(jù)，老板沉思：高管們能動性,、創(chuàng)造性的缺失,，或許主要是自己的責任？

????與管理層分享權力,，國內(nèi)在這方面做得最徹底的,，恐怕要數(shù)美的集團的何享健。何老板在美的有口皆碑,，我訪談過的每一位美的高管,，都對何享健在這方面的膽量和智慧贊不絕口。他那“集權有道,、分權有序,、授權有章、用權有度”的十六字方針,，并不是辭藻堆砌,，而是真正的行為準則。去年在為美的高管團隊服務時,，我聽說何享健先生當年曾經(jīng)打過這樣的比方：我造一個玻璃盒子,，讓經(jīng)理人在里面演戲。他的一舉一動,，我都能透過玻璃看得清清楚楚,。他演得好，我喝彩,；他演得差,，我提醒。假如屆時我有干預他演戲,、代替他演戲的沖動,，也無可奈何,，因為玻璃把我給擋了,。但若經(jīng)理人過了底線，我就會打開盒子,，把他給拿下,。盒子的鑰匙始終在我的手里！

????去年,，芬尼公司的創(chuàng)始人宗毅,，一下成了企業(yè)界的知名人物。他的“裂變式創(chuàng)業(yè)”,，成為了大家討論的熱門話題,。在我看來,，“宗氏裂變”的實質(zhì)，就是財富分享,、權力分享,。據(jù)宗毅“不打自招”，他的芬尼公司在治理和激勵方面,，與大多數(shù)公司曾經(jīng)是沒有什么區(qū)別的,。只是在公司核心員工突然出走、公司面臨破產(chǎn)危機之后,，他被逼無奈,，才想出了裂變這一招，以期留住管理和技術骨干,。沒有想到的是,，這一獨特的分享權力、分享財富的方式,，因為極大地激發(fā)了廣大員工創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的積極性,，最后不僅顯著地提升了企業(yè)的績效，也大大地降低了由于業(yè)務擴張而帶來的風險,。

????在談到企業(yè)員工離職原因時,，馬云曾經(jīng)總結過兩點：“一、錢,，沒給到位,；二、心,，委屈了,。”這些歸根到底就是一條：干得不爽,。同理,，要想讓公司高管留下來為你老板分擔責任、分擔風險,，你首先得讓他們感覺“爽”,。而讓他們“爽”的最佳途徑，莫過于與他們分享財富,、分享權力,。倒過來說，你若不想與他分享,，就別指望他與你分擔,。（財富中文網(wǎng)）