《財(cái)富》（中文版）-- 2000年，施耐德電氣在上海的一家合資工廠,，即將迎來一位新廠長,。工廠的合資雙方—中方和法方的管理層都以為派來的會(huì)是一位法國人。出乎所有人意料的是,，新廠長朱海是一個(gè)30出頭的中國小伙子,。中方和法方都感到很不適應(yīng)，朱海自己也不例外,。尤其是當(dāng)他代表法方和中方坐在一起開會(huì)時(shí),，對面的總經(jīng)理、董事長都是比他年長15歲～20歲的“老前輩”,?！澳莻€(gè)時(shí)候我連損益表和資產(chǎn)負(fù)債表是什么都搞不清楚。但是老板很相信我,，說沒關(guān)系,，你去讀個(gè)EMBA，多學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)?！弊鳛楝F(xiàn)任施耐德電氣全球執(zhí)行副總裁,、中國區(qū)總裁的朱海，笑著回憶道,。當(dāng)時(shí),，為了讓年輕的朱海“鎮(zhèn)得住場”,，施耐德電氣中國區(qū)總裁還專門給朱海配了一部高級轎車,，比他同級別高管的車都要好,，這在當(dāng)時(shí)讓很多人艷羨不已,。

????自1996年加入施耐德電氣至今，朱海已經(jīng)在這里工作了近20年的時(shí)間,。他說之所以能夠在一家公司工作這么長時(shí)間,，一個(gè)重要的原因是公司不斷給他新的任務(wù)和挑戰(zhàn)?！安畈欢嗝咳晡揖鸵獡Q一個(gè)新的職位,，可以說這個(gè)企業(yè)里所有的部門我都輪了個(gè)遍?！彼?jīng)做過的職位包括：銷售總監(jiān),、分公司總經(jīng)理、市場總監(jiān),、全球OEM業(yè)務(wù)高級副總裁等等,，涉及市場營銷、人力資源管理,、財(cái)務(wù),、并購、戰(zhàn)略等各個(gè)職能部門,。2009年9月,，朱海被任命為施耐德電氣中國區(qū)總裁。無論當(dāng)時(shí)還是現(xiàn)在,，在進(jìn)入中國的世界500強(qiáng)企業(yè)中,，本土籍的中國區(qū)總裁都是鳳毛麟角?；仡櫛蝗蚊鼤r(shí)的感受,，朱海笑談：“我一點(diǎn)也不感到意外?！彼摹爸驹诒氐谩庇腥矫嬖颍阂皇鞘┠偷码姎馐且患野菪院軓?qiáng)的公司,，任用本地的人才，可以豐富它的基因；二是中國市場越來越重要,，需要真正懂中國市場的人,；三是自己“也做了點(diǎn)事”，得到了認(rèn)可,。

????Schneider（施耐德）是個(gè)常見的德國名字,，這讓很多人據(jù)此誤認(rèn)為施耐德電氣是一家德國公司。事實(shí)上,，施耐德電氣由施耐德兄弟于1836年在法國成立,。2004至2006年，朱海調(diào)任法國總部工作,。他對法國最深的印象,，也是他認(rèn)為最值得學(xué)習(xí)的地方，是它的包容性,。在巴黎這個(gè)多民族和諧共居的國際大都市中,，朱海聽到最多的，是法國人興奮地談?wù)撟约骸疤诫U(xiǎn)”經(jīng)歷—去過別人沒去過的地方,，見過別人沒見過的東西,。作為一家全球化公司，施耐德電氣充滿了多樣性和包容性：公司注冊地在巴黎,，在法國上市,，公司的屬性是歐洲公司，最大的股東是美國人,，中國員工占比最高,，公司的全球管理層在歐洲、亞洲跟美國各分布三分之一,。

????改革開放后,，施耐德電氣最早進(jìn)入中國是在1987年，其在中國創(chuàng)建的第一家合資工廠—天津梅蘭日蘭有限公司成立,，生產(chǎn)微型斷路器,，讓千萬中國家庭告別了更換保險(xiǎn)絲的危險(xiǎn)作業(yè)。通過一系列的并購整合,，施耐德電氣形成了本地化的銷售,、供應(yīng)、研發(fā)和物流體系,。自2009年開始,，公司以O(shè)ne Schneider（一個(gè)施耐德）成為公司品牌打造的目標(biāo)，以前的各個(gè)子品牌,，被統(tǒng)一納到“施耐德電氣”之下,，致力于讓品牌的綠色標(biāo)志成為客戶心目中安全,、可靠、高效和優(yōu)質(zhì)的象征,。

????上任之后,，朱海設(shè)定了兩個(gè)目標(biāo)：C4C和C4G，即“中國為中國”（China for China）和“在中國,，惠世界”（China for Global）,。在本地化方面，朱海特別強(qiáng)調(diào)“決策領(lǐng)導(dǎo)”,，給予本地人權(quán)利,，而不是做總部的執(zhí)行者。目前中國業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人絕大多數(shù)都是本土人才,，而施耐德電氣全球的管理層,，能夠根據(jù)中國的需求進(jìn)行決策、給予支持,。從人才,、產(chǎn)品,、業(yè)務(wù)模式,、經(jīng)營決定等多個(gè)方面，施耐德電氣一直在堅(jiān)持“中國原創(chuàng)”的理念,。

????與此同時(shí),，中國正成為一個(gè)成熟的市場，能夠引領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，在中國實(shí)現(xiàn)的原創(chuàng)成果可以向全球輸出,，即“在中國，惠世界”,。像施耐德電氣旗下的萬高公司生產(chǎn)的產(chǎn)品,，已經(jīng)賣往全球多個(gè)市場。朱海介紹說,，目前施耐德電氣正在進(jìn)行的一個(gè)實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目,，就是把中國的業(yè)務(wù)流程開發(fā)成一個(gè)銷售管理軟件，在全球推廣,。他認(rèn)為,，要實(shí)現(xiàn)“在中國，惠世界”,，最重要的是輸出中國本地的人才,。目前施耐德電氣全球已經(jīng)有100多名中國籍員工在海外工作。施耐德電氣集團(tuán)主席兼首席執(zhí)行官趙國華制定了一個(gè)目標(biāo)：集團(tuán)前500名高管中,，要有10%是中國人,。對此，朱海有這樣的解讀：“能玩全球游戲的人才，不光要英文好,，還要能用對方的邏輯進(jìn)行溝通,，這對人才培養(yǎng)來說是很大的挑戰(zhàn)?！?/p>

????“中國原創(chuàng)”的關(guān)鍵詞,，是人才。朱海說：“和其他外企相比,，施耐德電氣吸引人才的最主要原因是信任和授權(quán),。”他以自己的經(jīng)歷現(xiàn)身說法：“你是多大的角兒,，取決于你站在多大的舞臺(tái)上”,。在他看來，每個(gè)人都希望有一個(gè)舞臺(tái),，充分發(fā)揮自己的潛能,，而不是僅僅做一顆螺絲釘。施耐德電氣的管理要訣是授權(quán),，把權(quán)力交給第一線的員工,，而不是在總部決定，中國只是去執(zhí)行,。在很多層級森嚴(yán)的公司里,，研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入會(huì)細(xì)分中國的、亞洲的和全球的需求,，總部制定戰(zhàn)略,，然后決定預(yù)算的分配，分成第一年、第二年，然后再去研發(fā),，做完需要3～5年的時(shí)間,。“中國速度就是要快！如果在中國這么生意，黃花菜都涼了。 ”朱海對比說明了施耐德電氣的決策流程：施耐德電氣目前的很多產(chǎn)品,，有專門給中國的研發(fā)預(yù)算。只要中國有需求,，并且銷售表現(xiàn)可以驗(yàn)證回報(bào),，就能夠進(jìn)行投資。如果別的國家或市場覺得這個(gè)產(chǎn)品也不錯(cuò),，也要銷售,，那么中國能夠按照他們的本地需求進(jìn)行功能修改,。“我們沒有人員數(shù)量的限制,，過細(xì)的費(fèi)用控制,、定價(jià)控制等。我們最看重的是能夠?qū)崿F(xiàn)多少銷售,，帶來多少利潤,，最大限度的授權(quán)。現(xiàn)在的跨國企業(yè)哪個(gè)敢這樣做,？”朱海反問道,。他相信，這樣授權(quán)會(huì)吸引一大批渴望舞臺(tái)的人才,。經(jīng)過這樣的歷練,，他們也將成為市場上最富競爭力的稀缺人才。

????授權(quán)和信任讓施耐德電氣有了更大的創(chuàng)新自由度,。但在朱?？磥恚趧?chuàng)新之前要先問兩個(gè)問題：一是敢不敢面對失??？在過去十年，朱海養(yǎng)成了一個(gè)習(xí)慣,，每年都嘗試三個(gè)以上的創(chuàng)新項(xiàng)目,，其中有一個(gè)成功他就給自己打優(yōu)秀分,。失敗才是創(chuàng)新的常態(tài),，朱海認(rèn)為，如果沒有失敗他反而會(huì)不安,，面對失敗可以檢驗(yàn)公司是否能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),。能夠容錯(cuò)、輸?shù)闷?，這才是創(chuàng)新需要的環(huán)境,。第二個(gè)問題是愿不愿意接受新事物？朱海認(rèn)為,，任何一個(gè)創(chuàng)新都是從自我否定開始,，不破不立，要開放地接受別人的東西,，這就需要胸懷,、資源和環(huán)境。在施耐德電氣進(jìn)入中國的27年中,，讓朱海引以為傲的創(chuàng)新很多,，像跟德力西的合資經(jīng)營,，開創(chuàng)性的由雙方各持股50%，合資公司運(yùn)營很成功,，成為業(yè)界津津樂道的經(jīng)典案例,。相比用結(jié)果的成敗來評判，朱海更愿意把一切交給時(shí)間來檢驗(yàn)?，F(xiàn)在公司正投資進(jìn)行一個(gè)微電影項(xiàng)目,。朱海說：“我想看看微電影對我們未來的傳播有什么影響，相比聽各種傳播理論,，我更愿意投資去嘗試一下,。”

????盡管在創(chuàng)新方面“玩”得起,，但朱海對于產(chǎn)品仍是非常謹(jǐn)慎：“我不會(huì)講我們的產(chǎn)品多么的創(chuàng)新,，也不會(huì)過度推銷。在宣傳一個(gè)產(chǎn)品能用100次的時(shí)候,，我們的實(shí)驗(yàn)室一定是做了120次的應(yīng)用試驗(yàn),。這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度就是百年品牌的沉淀?！?

????在創(chuàng)新領(lǐng)域,，施耐德電氣當(dāng)前進(jìn)行的最大的自我顛覆，是從產(chǎn)品制造商向產(chǎn)品加解決方案提供商的轉(zhuǎn)型,。朱海用“脫胎換骨”和“生死攸關(guān)”來形容這一過程的艱險(xiǎn),。他打了一個(gè)生動(dòng)的比方：產(chǎn)品制造企業(yè)就好比是一家快餐店?？觳偷隂]有廚師,，原料和加工流程都是標(biāo)準(zhǔn)化的，提供的食品也都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,。而解決方案就像做一桌家宴,，每位顧客想要的菜式都是個(gè)性化的。隨著中國市場需求的升級,，消費(fèi)者已經(jīng)不再滿足于吃快餐了,，越來越多的人需要高檔宴席。這就需要貼近用戶,，根據(jù)他們的偏好進(jìn)行個(gè)性化定制,。這兩種模式需要不同的人才、考核機(jī)制,、業(yè)務(wù)模式,、利潤和成本核算……而對于施耐德電氣來說，轉(zhuǎn)型期最大的挑戰(zhàn),，是沒有額外的資源可以動(dòng)用,，必須通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)利潤的提高來進(jìn)行投資和探索,。朱海進(jìn)一步分析說：“這意味著我們既要賣好快餐又能做好宴席，這個(gè)蛻變是非常艱難的,，一招不慎可能連產(chǎn)品市場都丟掉了,。”這種風(fēng)險(xiǎn)是讓很多企業(yè)對轉(zhuǎn)型望而生畏的原因：不變,，等死,；變，找死,。

????朱海認(rèn)為,，現(xiàn)在談施耐德電氣的轉(zhuǎn)型成功還為時(shí)尚早，只能說初戰(zhàn)告捷,。目前解決方案業(yè)務(wù)包括數(shù)字化,、云服務(wù)的銷售每年都在增長，但仍然還有很長的路要走,。

????施耐德電氣所在的行業(yè)是一個(gè)比較成熟的市場,，外資企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)將會(huì)長期共存。對于施耐德電氣來說,，其優(yōu)勢在于用比較優(yōu)勢“雙線作戰(zhàn)”,。和中國企業(yè)相比，要發(fā)揮其全球化的優(yōu)勢：國際的管理經(jīng)驗(yàn),、全球的研發(fā)資源,、戰(zhàn)略和市場經(jīng)驗(yàn)等。而跟外企相比,，要突出的是本地化的特長：快速反應(yīng),、適應(yīng)中國市場的能力。國內(nèi)民企特點(diǎn)是決策快,、機(jī)制靈活,，但是作為持續(xù)提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)，需要有長遠(yuǎn),、可靠的戰(zhàn)略。在全球化和本地化“兩手都要硬”,，正是朱海眼中施耐德電氣的致勝之道,。與此同時(shí)，朱海把中國看成兩個(gè)市場：一個(gè)是發(fā)展中的市場,，一個(gè)是發(fā)達(dá)市場,，沿海和內(nèi)陸需要相應(yīng)采用不同的市場戰(zhàn)略。根據(jù)不同地域的文化差異,，又需要將市場進(jìn)一步細(xì)分成十個(gè)區(qū)域市場?，F(xiàn)在施耐德電氣已經(jīng)扎根在中國300個(gè)城市當(dāng)中,，因地制宜地拓展當(dāng)?shù)氐氖袌觥?/p>

????在很多人眼中，施耐德電氣是一家低調(diào)的公司,。但近年來,，朱海試圖讓公司變得高調(diào)一些，因?yàn)槟茉磫栴}已經(jīng)從一個(gè)專業(yè)問題變成一個(gè)社會(huì)議題,，施耐德電氣責(zé)無旁貸的要參與其中,。談及企業(yè)社會(huì)責(zé)任，朱海認(rèn)為首先要做好企業(yè)公民的本分,，照章納稅,、保證質(zhì)量，在此基礎(chǔ)上,，利用自己的專長力所能及的投身公益,，回報(bào)社會(huì)。在他看來,，進(jìn)入中國的世界500強(qiáng)企業(yè),，因?yàn)槠渥陨淼氖袌龅匚唬軌騽?dòng)用更多的資源,，公眾和政府理應(yīng)對其有更高的要求和期望,。朱海正在完成一項(xiàng)作業(yè)：開發(fā)一個(gè)CSR項(xiàng)目，對貧困地區(qū)年輕人進(jìn)行和電氣相關(guān)的技能培訓(xùn),，為他們的未來發(fā)展打開一扇窗,。這與施耐德電氣和中國一個(gè)重要的歷史交集遙相呼應(yīng)：1919年，鄧小平在留法時(shí)曾經(jīng)到施耐德工廠勤工儉學(xué),。不知當(dāng)時(shí)這位名為鄧希賢的青年能否想見,，他60年后的改革手筆，撬動(dòng)了一個(gè)快速升級的巨大市場,，激勵(lì)著施耐德電氣27年的蛻變之路,，過程是艱險(xiǎn)的，但回報(bào)也分外可觀,。