《財富》（中文版）-- 作為全球最大的涂料化工公司之一，阿克蘇諾貝爾的裝飾漆品牌多樂士已經在中國家喻戶曉,。這家公司業(yè)務的快速成長離不開其收購兼并的步伐,，這在其中國總部辦公室一整面墻的Logo中可見一斑。阿克蘇諾貝爾中國區(qū)有21個產品部門,，眾多的業(yè)務線為阿克蘇諾貝爾創(chuàng)造了良好的銷售業(yè)績,，但同時也帶來了亟待解決的整合問題。直到2011年林良琦上任后,，他帶領公司開展的一系列改革和績效提升舉措將阿克蘇諾貝爾中國區(qū)帶入了快速發(fā)展的軌道,。

????林良琦此前在飛利浦工作了17年，2011年加入阿克蘇諾貝爾擔任裝飾漆業(yè)務中國及北亞區(qū)董事總經理,，幾個月后又被任命為阿克蘇諾貝爾歷史上首位中國區(qū)總裁,，此前，這一職位由總部派遣的協(xié)調官負責,。他上任后對中國區(qū)業(yè)務進行全面整合,，推動阿克蘇諾貝爾業(yè)務在中國的全面可持續(xù)發(fā)展。在2011~2012年歐洲經濟不景氣的情況下,，為阿克蘇諾貝爾創(chuàng)造了良好的現(xiàn)金流,。2012年，阿克蘇諾貝爾全球運營虧損12.44億歐元,，而中國區(qū)的營收卻逆勢增長24.9%,，超過16.99億歐元。

????阿克蘇諾貝爾在不斷并購中發(fā)展起來,，2008年以 80億英鎊收購英國帝國化工的裝飾漆業(yè)務,，2009年又收購了陶氏化學的粉末涂料業(yè)務。通過這兩項收購,，阿克蘇諾貝爾確立了在油漆和涂料行業(yè)的領軍地位,。然而快速的擴張和并購使得業(yè)務結構變得復雜，增加了重復成本,，當時在阿克蘇諾貝爾中國區(qū)的21個產品部門中,，每個品牌、事業(yè)部之下都有不同的垂直業(yè)務,，僅僅在上海就有6個辦事地點,。

????三年前，剛剛接手中國區(qū)總裁職位的林良琦面對著這個嚴峻的整合難題,。他舉了一個典型的例子,，阿克蘇諾貝爾業(yè)務產品部門的客戶基礎是一致的,，但常常是分部門與客戶溝通,?！凹幢闶桥c同一家建筑開發(fā)商洽談，也會有鋼結構,、地板漆,、外墻漆、鋼結構的門窗,，水性涂料以及內墻裝飾漆等不同部門,，分批次去洽談客戶。這樣的模式自然會給客戶帶來困擾,?！?/p>

????“我們有很好的產品和資源，但是欠缺整體對外的架構,?！痹诎l(fā)現(xiàn)問題的癥結后，林良琦做出的第一項決定,，便是組織各業(yè)務集團負責人以及職能部門負責人代表,，成立中國區(qū)領導團隊（China Country Leadership Team，CCLT）,。但是將各個業(yè)務集團的領導班子整合在一起,，“不可否認阻力比想象的大?！绷至肩毖?，“但是大家也意識到了，只有協(xié)同合作才能提升品牌利用率并為公司帶來收益,?！?/p>

????公司增加職能共享服務中心投入，各業(yè)務集團職能部門需要相應減少,，但面對部門之間不愿放棄既有利益時怎么辦,？林良琦透露，公司事業(yè)部,、職能部和區(qū)域三條線的負責人每月開會,，回顧事業(yè)部業(yè)務情況，提出共享,、減少重復,、互相支持方案，建立共同發(fā)展中國業(yè)務的心態(tài),，而不是“你增我減”,。

????“對很多傳統(tǒng)公司來說，管理層必須向老板匯報，由老板來安排工作,?！绷至肩f，“在很多跨國公司中,，這種概念已經開始逐漸被打破,，變成一種共有性的管理方式。在阿克蘇諾貝爾的領導管理團隊中,，不是我一人做決策,，而是每個人參與其中，使決策變得更加的合理化,?！?/p>

????這種產品資源整合后的團隊作戰(zhàn)，帶來的直接收益是,，客戶對企業(yè)整體品牌有了更好的認知,。即便是面對總投資超過55億美元的上海迪士尼主題樂園這類大型項目合作，溝通中一旦出現(xiàn)任何問題,，迪士尼仍然可以清晰明了地找到阿克蘇諾貝爾相關的負責人,。

????與此同時，阿克蘇諾貝爾在全球范圍開展的業(yè)務調整也在緊鑼密鼓的進行,。2012年4月上任的全球CEO唐博納（Ton Büchner）也在全球內縮減業(yè)務,，將北美區(qū)裝飾漆業(yè)務以11億美元出售給競爭對手PPG。唐博納上任后強調兩點：一是有機增長（Organic Growth）,；二是卓越運營（Operational Excellence）,，整合優(yōu)化內部資源，剔除不必要的“肥肉”,。

????在這場全球性的整合中,，阿克蘇諾貝爾歐洲市場的人員大幅減少，而在中國領導團隊的整合策略下,，中國市場實現(xiàn)了人員增長的降低,。“例如以前可能需要增加100個人員,，現(xiàn)在增長20個人就夠了,。我們的職能部門人員增加幅度減少，但整體效率提高了,?！绷至肩f。

????業(yè)務整合后所產生的直接益處,，就是辦公成本和人力資本的集約化,。首先，將阿克蘇諾貝爾上海的6個辦事地，集中在同一個五層的辦公樓中,，辦公成本仍遠遠低于以前分散辦公的成本,。之前各地的財務、人事,、IT、采購部門,、法務部等后勤服務中心,，整合后也形成阿克蘇諾貝爾統(tǒng)一的共享服務中心。

????在過去幾年中,，除了產業(yè)業(yè)務整合之外,，阿克蘇諾貝爾的發(fā)展戰(zhàn)略也悄然發(fā)生了變化，2011年以前阿克蘇諾貝爾的戰(zhàn)略特點是以追求增長為導向,。而在唐博納上任后,，除了大刀闊斧的進行業(yè)務重組，阿克蘇諾貝爾有三個公司文化也在發(fā)生改變：第一,、專注四個關鍵最終用戶領域,； 第二、推出公司的行為價值觀,；第三,、公司品牌形象新的定位。

????林良琦介紹了關于阿克蘇諾貝爾調整后專注的四個關鍵用戶領域,，包括：第一,、約占銷售額44%的建筑和基礎設施建設領域；第二,、約占16%的銷售額的交通領域,，包括輪船、飛機,、汽車甚至摩托車和自行車等,；第三、約占銷售額16%的消費品領域,，包括化妝品,、飲料罐等內外涂料等；第四,、石油和天然氣等工業(yè)用品領域,；由阿克蘇諾貝爾20多個產品部門在這四個終端領域背后提供支持。