????50年前，沃爾瑪（Wal-Mart）不過是位于美國阿肯色州本頓維爾市（Bentonville）的一家單體商店,。一次,，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）做出了一個改變公司命運的決定：每周六早上召集員工在商店的辦公室里開會，檢查上一周的銷售數(shù)字,。什么東西好賣,？什么東西不好賣？銷售與上一周相比如何,？在沃爾瑪成長為世界最大零售商的過程中,，周六晨會發(fā)揮了重要作用，并且至今仍然存在,。這個會議讓沃爾瑪領(lǐng)先競爭對手數(shù)日——也可以說從那以后,，沃爾瑪就領(lǐng)先了一代。它完善了快速學(xué)習(xí)和快速行動的藝術(shù),，并在這一過程中發(fā)現(xiàn)，你無需領(lǐng)先數(shù)年,，只要領(lǐng)先幾天就可以,。本文講的是沃爾頓如何以及為什么做出這個重大的決定。 ——V.H.

????有時,，一個好的決策會最終會演變成一個偉大的決策,，只是當時你可能不知道。

????沃爾瑪在公司總部本頓維爾市進行的傳奇周六晨會就是這種情況,。它既是誓師動員會,，也是銷售研討會，還是全體員工都參加的論壇,。多年來,，周六晨會一直是推動沃爾瑪增長的引擎，幫助它成長為世界最大的公司（在有些年份不是）,，擁有10,000家以上的店面[含山姆會員商店（Sam's Club）],，每年創(chuàng)造出大約4,470億美元的銷售收入,。周六晨會在沃爾瑪還是一家小型低價連鎖店時就發(fā)揮了魔力,，在公司成為世界最大,、最具主導(dǎo)性的零售商時同樣發(fā)揮了作用,。可以說,，它是歷史上最著名的管理層會議,。

????一切開始于1952年。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人是山姆·沃爾頓,，當時還沒有24-7（每天24小時,，每周七天，用來指長時間工作不知道疲倦的員工——譯注）這個說法,，但沃爾頓就是一位24-7高管,。他認為，店員在周六要工作,，而公司的高管卻在看孩子們的小聯(lián)盟比賽或是打高爾夫球,，這很不公平?！敦敻弧冯s志的布倫特·施倫德（Brent Schlender）在其2005年對周六晨會的一篇報道中說,，沃爾頓的妻子海倫（Helen）不這么想。她認為公司經(jīng)理工作夠辛苦了,，對他們來說,，花時間與家人相處很重要。

????不管怎樣,。沃爾頓相信,，不在周末上班，就別想著在零售行業(yè)干了,。周末占到零售業(yè)務(wù)的一大塊,，所以沃爾頓會在周六的早上在商店的辦公室檢查上一周的數(shù)字。什么東西好賣,？什么東西不好賣,？銷售與上一周相比如何？

????商店的員工很早就要上班,。施倫德寫道：“他在營業(yè)牌掛出之前開會,，發(fā)布他對全體員工的評價，詢問他們的意見,，確定什么物品上架銷售,，什么物品要擺在更顯眼的位置?！?/p>

????這么做帶來了多重效果,。首先，它表明員工是公司的一部分，沃爾頓信任他們,，愿意與他們并肩作戰(zhàn),，大大改善了員工為沃爾頓工作的感覺。這可不是件小事,。我在20世紀80年代報道過沃爾瑪,，確信沃爾頓和他的高管已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了零售業(yè)的圣杯（Holy Grail，指所有人共同追求的目標——譯注）：讓拿最低工資的員工滿意,，你的顧客就會滿意,，然后你的投資者也會滿意。

????當你只有一兩家店時召開小型周會是一回事,，當你在不斷成長,，員工越來越多，情況就完全是另外一個樣子了,。但是沃爾瑪?shù)倪@一傳統(tǒng)得以延續(xù)：沃爾頓要求他的受薪員工每周六必須出席會議,，分享一周的銷售業(yè)績，并制定下一周的計劃,。

????周六晨會還是員工每周一次的銷售課,。這又是沃爾瑪多年來成功的核心因素，即便公司成為營業(yè)收入數(shù)十億美元的連鎖巨頭后也是如此,。那次采訪過了數(shù)年后,，我又采訪了山姆·沃爾頓的朋友和繼任者大衛(wèi)·格拉斯（David Glass）。他解釋說,，周六晨會最大的一個成果就是它成為了一個向全體員工發(fā)布公司信息的渠道,。它幫助員工成為“店主”。格拉斯說：“山姆與所有社區(qū)的所有商店的所有員工分享所有信息,。他認為我們是合作伙伴,。他絕對是正確的。他相信每個人都應(yīng)該成為企業(yè)家,。如果你在阿肯色州哈里森市（Harrison）的一家零售店里管理玩具部門，你就要掌握全部財務(wù)信息,。只有這樣,，你才能像一位哈里森市的玩具企

????業(yè)家?！?/p>

????盡管當時看起來并不顯眼,，但周六晨會讓沃爾瑪?shù)靡院驮谀莻€年代比它強大的多的凱馬特（Kmart）競爭。在20世紀70年代中期,，凱馬特被認為是執(zhí)折扣零售業(yè)之牛耳的企業(yè),，沃爾瑪?shù)囊?guī)模只有它的一小部分。沃爾頓想到的能與凱馬特競爭的地方是速度,。如果某處沃爾瑪?shù)甑碾姵刎浖芩诘奈恢貌荒軒碜銐虻匿N售額,，那么所有店的電池貨架到了周一早上都會換地方,。

????“[周六晨會]這個創(chuàng)意非常簡單?！?大衛(wèi)·格拉斯說,。“創(chuàng)造性的工作不會在辦公室里完成,。其他公司的人都往地區(qū)的辦事處走——無論是西爾斯（Sears）還是凱馬特,，都是這樣——但我們決定，從周一到周四,，把本頓維爾總部的所有人都派到一線商店去,，到了周四的晚上再把他們叫回來。我們周五上午開營銷會議,。但到了周六早上,，我們要開這一周的銷售會議。那些被派到一線的人帶給我們一切信息,。他們告訴我們,，競爭對手在做什么，我們還有整個星期都在四處奔波的地區(qū)員工給我們的報告,?！?/p>

????格拉斯說，手中有了這些信息,，沃爾瑪就能快速行動,。“所以,，我們接下來決定想要采取的正確行動,。地區(qū)經(jīng)理必須在周六中午之前給他的分區(qū)經(jīng)理打電話，指示他們該如何行動或是做出哪些變化,。到了周六中午,，一切糾偏行動到位。而我們的大多數(shù)競爭對手差不多要到周一才拿到上一周的銷售業(yè)績,。如此一來,，他們就晚了10天，而此時我們已經(jīng)做完調(diào)整了,。

????這不是一件小事,。可以說,，周六晨會不僅導(dǎo)致了凱馬特和西爾斯在農(nóng)村地區(qū)的衰落并最終在所有市場敗退,，而且開啟了大量平庸的獨立商店的滅亡之路。（這是好事，可也是壞事?。?/p>

????先說大型超市,。格拉斯會對你說，凱馬特在20世紀70年代太強大,、也太過精明,，甚至拒絕調(diào)整它一刀切的運營方式。

????換句話說,，該公司以為,，只要在馬薩諸塞州斯普林菲爾德市（Springfield）很好用的方法，在南卡羅來納州的博弗特市（Beaufort）也會很好用,。這是一個大錯,。與此同時，沃爾瑪吸取了凱馬特的最佳實踐并加以改善,，同時快速地實施變革,。當時，沃爾瑪?shù)母吖苊恐芨鶕?jù)他們在周五和周六會議上收集的信息迅速做出更多的改變,。如果很多高利潤的狗糧產(chǎn)品賣得很好,，本頓維爾的高管就確保各家商店補進更多的貨，確保不售罄,。簡言之,，沃爾瑪遠比所有對手做的好。

????它的速度和創(chuàng)業(yè)能力也讓很多小城鎮(zhèn)的零售商遭受厄運,。即使在今天,，很多人還在責(zé)怪沃爾瑪壓低供應(yīng)商價格的能力。（這是公司的又一個偉大決策：它繞過批發(fā)商,，直接從制造商那里進貨,。）但真正沖擊小商店的，是沃爾瑪?shù)纳痰杲?jīng)理擁有自主管理能力,，能夠以適中的價格采購本該供應(yīng)大城市的產(chǎn)品,。

????這項戰(zhàn)略當然出自周六晨會，是由晨會激起的企業(yè)精神催生的,。

????周六晨會和什么相像,？在早期，它是一個規(guī)模極大的,、分享心得的長會：員工宣傳他們的最佳點子——著名的沃爾瑪“歡迎人”就是一位商店員工想出來的概念。一些高管會展示最佳實踐的錄像,，還借此機會重申公司的規(guī)矩,。可別忘了，就在幾年前,，公司還經(jīng)常因其雇傭政策受到工會和媒體的圍攻,。

????在不少年份里，這些會議變得乏味,，高管們擔(dān)心總部的員工會失去重點,。為了提高新鮮感，公司開始邀請客座明星,，比如亞當·桑德勒（Adam Sandler,，美國喜劇演員——譯注）、奧普拉·溫弗瑞（Oprah Winfrey,，美國著名主持人——譯注）,、佩頓·曼寧（Peyton Manning，美國橄欖球明星——譯注）,。我有幸見到時任阿肯色州州長的比爾·克林頓到會,。[他回答了從對外貿(mào)易政策到阿肯色州野豬橄欖球隊（Arkansas Razorbacks）等有關(guān)的問題。他的演講絕對精彩,。]

????大衛(wèi)·格拉斯對《財富》雜志說：“我們的目的是讓它變得有趣,，每個人都想?yún)⒓樱词故窃谥芰脑缟?。但這么做要小心,，因為它比解決問題更有趣?！?/p>