????1990年,，就在郭士納被任命為困境中的計(jì)算機(jī)巨頭IBM公司的首席執(zhí)行官的三年前，另一家偶像級(jí)的美國(guó)公司播出了一則精彩的電視廣告,。一位禿頂?shù)氖紫瘓?zhí)行官,，脫了外套、打著領(lǐng)帶,、身著馬甲,，對(duì)召集來(lái)的經(jīng)理發(fā)表演講，告知他們公司在這個(gè)早上被最老的一家客戶解聘了,。這位高管說(shuō)：“在20年后,，他炒掉了我們，說(shuō)他再也不認(rèn)識(shí)我們了,?！笔紫瘓?zhí)行官接下來(lái)說(shuō),，公司已經(jīng)和它的客戶失去了接觸，過(guò)于依賴電話和傳真——?jiǎng)e忘了,，那時(shí)候還是20世紀(jì)90年代——面對(duì)面的溝通不足,。接著[背景音樂(lè)響起了喬治·格什溫（George Gershwin）的藍(lán)色狂想曲（Rhapsody in Blue），這支曲子在當(dāng)時(shí)是聯(lián)合航空公司（United Airlines）的公司曲],，首席執(zhí)行官的秘書(shū)開(kāi)始分發(fā)裝在印有聯(lián)合航空著名圖標(biāo)的信封中的機(jī)票,。首席執(zhí)行官解釋說(shuō)：“我們要出發(fā)，跟我們現(xiàn)有的客戶做當(dāng)面交談,?！彼窒碌囊晃桓吖芊磳?duì)：“可是，本（Ben）,，有200多個(gè)城市呢,。”廣告的主人公回答：“我不管,?！北咀约寒?dāng)然要去拜訪“今天早上將我們炒掉的那位客戶”。在不到60秒的廣告中,，聯(lián)合航空的意思非常明確：找回與你的客戶的接觸——坐我們聯(lián)合航空的飛機(jī)去,。

????郭士納花了不止60秒的時(shí)間發(fā)現(xiàn)，IBM也存在與客戶相關(guān)的問(wèn)題,。不過(guò),，也沒(méi)有比一分鐘長(zhǎng)很多。他決定在現(xiàn)實(shí)中執(zhí)行聯(lián)合航空公司廣告里那位虛構(gòu)首席執(zhí)行官的命令,，這是他在1993年加入IBM后所做的最重要的事情之一,。這一決定——發(fā)起熊抱行動(dòng)，改善客戶關(guān)系——招致了一系列的其他決策,。根據(jù)從客戶那里得到的信息,，郭士納迅速降低了大型機(jī)的售價(jià)，賣(mài)掉了沒(méi)有收益的資產(chǎn)（包括公司的受到珍視的藝術(shù)收藏品）,，并決定不拆分IBM（所有人都期望他這么干）,。最為重要的是，他重視IBM當(dāng)時(shí)并不大的一塊業(yè)務(wù)——咨詢,，并在這上面投資,。郭士納認(rèn)為，它在很多年里能夠幫助客戶整合他們從IBM及其他公司購(gòu)買(mǎi)的各種技術(shù),。

????從太多的方面看,，郭士納并非是管理IBM這家多年來(lái)的世界杰出科技公司的明顯人選。畢竟,，他不是專業(yè)技術(shù)人員,。他最早在麥肯錫擔(dān)任管理顧問(wèn)，后來(lái)去管理信用卡發(fā)行商美國(guó)運(yùn)通公司,，做的基本上是營(yíng)銷的行當(dāng),。他還曾當(dāng)過(guò)煙草和餅干生產(chǎn)商雷諾⌒納貝斯科公司（RJR Nabisco）的救火領(lǐng)導(dǎo)人。雷諾與納貝斯科的合并是當(dāng)時(shí)最大的,、也最具爭(zhēng)議的杠桿收購(gòu),。加入IBM時(shí)，這家公司不僅虧損,，市場(chǎng)份額也在萎縮,。市場(chǎng)趨勢(shì)從大型機(jī)轉(zhuǎn)向個(gè)人計(jì)算機(jī)，應(yīng)用軟件變得細(xì)分化,，與IBM的大型機(jī)和一體化軟件完全相反,，它成了這一趨勢(shì)的受害者，股價(jià)由1987年的43美元暴跌至1993年初（郭士納在那時(shí)第一次會(huì)見(jiàn)IBM的股東）的12美元,。

????聘用郭士納招來(lái)了大量冷嘲熱諷,。記者保羅·卡羅爾（Paul Carroll）在其1993年出版的有關(guān)IBM衰落的權(quán)威論著《藍(lán)色巨人的毀滅》（Big Blues: The Unmaking of IBM）中寫(xiě)道：“郭士納并不真正了解計(jì)算機(jī)行業(yè)，因此,，他被招過(guò)來(lái),，更像是去管理一家業(yè)務(wù)多種多樣的控股公司，類似于制造從燈泡到噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)的各種產(chǎn)品的通用電氣公司（General Electric）,，而不是去管理從前那個(gè)業(yè)務(wù)完全一體化的IBM,。”卡羅爾的著作在郭士納加入IBM不久后出版,，他斷言郭士納將“只能對(duì)IBM應(yīng)用一些管理咨詢的教條”,，不會(huì)提出在公司早期那樣的宏大愿景或突破性產(chǎn)品?？_爾指出,，如果沒(méi)有這兩者，“郭士納將微不足道,?！?/p>

????但是，郭士納很清楚幾件事,。首先,，和前任約翰·埃克斯（John Akers）不一樣,，他用電腦,。（不過(guò)，在早期的一次新聞媒體見(jiàn)面會(huì)上,，他說(shuō)不出他使用的筆記本電腦的品牌,。）關(guān)鍵在于,，在美國(guó)運(yùn)通，他就是信息技術(shù)的大采購(gòu)員,。因此,，他理解IBM客戶的一個(gè)普通的抱怨：軟件程序單個(gè)化與設(shè)備的不兼容給企業(yè)的IT采購(gòu)人員帶來(lái)了麻煩。換句話說(shuō),，他理解IBM客戶的困境,，因?yàn)樗?jīng)是位客戶。

????事實(shí)上,，加入IBM數(shù)周后,，郭士納就與一群高級(jí)客戶會(huì)面，并解釋了他的看法,。他在自己于2002年出版的著作《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞,？》（Who Says Elephants Can't Dance？）中寫(xiě)道：“我一開(kāi)始就告訴我的聽(tīng)眾,，目前管理IBM的,，是它的一位客戶。我當(dāng)信息技術(shù)行業(yè)的客戶的時(shí)間遠(yuǎn)比未來(lái)當(dāng)IBM員工的時(shí)間長(zhǎng),。盡管我不是專業(yè)技術(shù)人員,，但我真心相信，信息技術(shù)將改變世界上的每一家機(jī)構(gòu),?！?/p>

????讓郭士納大吃一驚的是，他發(fā)現(xiàn)IBM政治氣氛濃厚,，官僚作風(fēng)嚴(yán)重,，客戶導(dǎo)向缺乏。他看到,，公司內(nèi)斗的激烈程度超過(guò)了對(duì)客戶需求的關(guān)注程度,。當(dāng)時(shí)，IBM的高管助理都由公司指定,，這些助理自己就是未來(lái)接班的高管,。他們服務(wù)于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，精于制作細(xì)致的文件,，對(duì)他們的客戶卻了解不深,。一些接受郭士納在上任之初的調(diào)查的客戶極為不滿，以至于他對(duì)這些客戶說(shuō)：“IBM的每件工作都將從聆聽(tīng)我們的客戶,，提供符合客戶期望的表現(xiàn)開(kāi)始,。”

????當(dāng)時(shí)的驚人現(xiàn)狀與IBM聚焦客戶的傳統(tǒng)形成了鮮明的對(duì)比。哈佛管理學(xué)院教授,、管理過(guò)醫(yī)療設(shè)備制造商美敦力（Medtronic）的比爾·喬治（Bill George）曾在20世紀(jì)60年代有過(guò)為IBM暑期打工的經(jīng)歷,，那個(gè)年代的IBM勢(shì)力強(qiáng)大得像一個(gè)主權(quán)國(guó)家。喬治在他的著作《真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)力》（Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value）中說(shuō)：當(dāng)時(shí),，它是商界客戶“顧客服務(wù)的樣板”,。他記載了公司的一次內(nèi)部銷售會(huì)議，將之比為一次宗教集會(huì),。公司的一位高管拿出了一幅地圖，上面顯示了企業(yè)從IBM競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的所有事例,?！拔覀円呀?jīng)派出銷售團(tuán)隊(duì)，在兩天內(nèi)拜訪所有這些客戶,，現(xiàn)在就讓他們皈依IBM,！”

????郭士納聲稱沒(méi)有專門(mén)研究過(guò)IBM的歷史。但他明白,，聽(tīng)取客戶意見(jiàn)是改進(jìn)一家依舊強(qiáng)大但市場(chǎng)份額不斷萎縮的公司的命運(yùn)的關(guān)鍵,。事實(shí)上，如果一家處于主導(dǎo)地位的公司已經(jīng)成功到感覺(jué)不到有必要聽(tīng)取客戶意見(jiàn)的地步,，就不妨想想郭士納在加入IBM之后不久所做的事情,。

????在一次與IBM頭50位高管的會(huì)議中，郭士納說(shuō),，他想讓他們每個(gè)人在未來(lái)三個(gè)月內(nèi)至少拜訪5位重要客戶,。他在回憶錄中寫(xiě)道：“高管要去聆聽(tīng)，向客戶表達(dá)我們的關(guān)切,，落實(shí)還沒(méi)有落實(shí)的行動(dòng),。他們的每一位直接下屬都要做同樣的事（高管人數(shù)超過(guò)兩百名）?！彼靡徽碌钠v熊抱行動(dòng),。此外，郭士納還讓手下的高管認(rèn)真仔細(xì)地聽(tīng),，要能夠?qū)⒔Y(jié)果直接向他匯報(bào),。對(duì)于熊抱行動(dòng)的拜訪活動(dòng)，他要的是簡(jiǎn)短的匯報(bào),，最多只有一至兩頁(yè),，還把匯報(bào)發(fā)給IBM的所有人，讓他們幫助找出拜訪者未發(fā)覺(jué)的問(wèn)題,。（指揮鏈?zhǔn)荌BM文化中制度化的一面,，郭士納要打破這個(gè)鏈條。）郭士納寫(xiě)道，熊抱行動(dòng)是“IBM文化變革的第一步”,。IBM不僅要“從外到里”地重塑,，首席執(zhí)行官也要實(shí)際關(guān)注高管的工作并向他們問(wèn)責(zé)。

????這對(duì)IBM的高管們產(chǎn)生了立竿見(jiàn)影的效果,。當(dāng)時(shí)主管大型機(jī)業(yè)務(wù)的尼古拉斯·多諾弗里奧（Nicholas Donofrio）回憶道：“郭士納是作為一名闖入者,、一名外部人士來(lái)到公司的，他在尋找能讓高級(jí)管理人員振作起來(lái)的東西,?！爆F(xiàn)在回想起來(lái)，多諾弗里奧認(rèn)為熊抱行動(dòng)達(dá)到了三個(gè)目的：它讓IBM重新回到其聚焦客戶的根子上,；給郭士納提供了原始的市場(chǎng)情報(bào)和對(duì)業(yè)務(wù)的理解,；還讓人感到這位新任首席執(zhí)行官有他那些前任的風(fēng)范。多諾弗里奧回憶,，單是帶給首席執(zhí)行官的搜集情報(bào)的能力就讓熊抱行動(dòng)值得一做,。“郭士納的閱讀能力很驚人,?！彼f(shuō)。

????就像聯(lián)合航空公司廣告里的“本”那樣,，郭士納保住了部分關(guān)鍵合作伙伴,，也使自己得以見(jiàn)到幾位重要的客戶。他與英特爾（Intel）的安迪·格魯夫（Andy Grove）,、微軟（Microsoft）的比爾·蓋茨（Bill Gates）,、蓮花公司（Lotus）的吉姆·曼齊（Jim Manzi）都見(jiàn)過(guò)面。蓮花后來(lái)被郭士納領(lǐng)導(dǎo)的IBM所收購(gòu),。通過(guò)與科技行業(yè)的頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人交談——這些人擁有郭士納所不具備的技術(shù)知識(shí)——他得以找出IBM的缺點(diǎn),，并開(kāi)始營(yíng)造有關(guān)IBM戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的觀念。

????現(xiàn)在回顧起來(lái),，制定熊抱行動(dòng)看上去是一個(gè)顯而易見(jiàn)的抉擇,。事實(shí)上，它幫助郭士納抵制了IBM在他到來(lái)之前的幾項(xiàng)更為重大的決策,。郭士納走進(jìn)IBM的大門(mén)時(shí),，公司已經(jīng)做好了拆分的準(zhǔn)備。它留下了幾位投資銀行家,，為首次公開(kāi)募股做準(zhǔn)備,；以及幾位會(huì)計(jì)，給即將成為獨(dú)立公司的不同部門(mén)做賬,。

????根據(jù)從客戶那里聽(tīng)到的意見(jiàn),，以及熊抱行動(dòng)的匯報(bào)和在美國(guó)運(yùn)通的經(jīng)歷,，令郭士納得出了一個(gè)完全不同的結(jié)論：IBM眼下不能拆分。公司擁有半導(dǎo)體及大型機(jī),、個(gè)人電腦,、磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器等計(jì)算機(jī)元器件，具備競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所缺乏的結(jié)構(gòu)性知識(shí),。此外,，只要產(chǎn)品價(jià)格不致過(guò)高，不讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攫取市場(chǎng)份額,，IBM發(fā)明并主導(dǎo)了多年的大型機(jī)業(yè)務(wù)也有再次賺錢(qián)的可能,。

????從關(guān)注客戶中得到的最重要的教訓(xùn)是，他們對(duì)IT采購(gòu)不滿意,。1993年7月,，他發(fā)表了著名的演講，宣布IBM與其需要一個(gè)“當(dāng)下”的愿景,，不如說(shuō)需要更好的執(zhí)行和聚焦客戶。在同一演講中,，他還隱晦地展示了IBM宏大愿景的種子,。他說(shuō)：“我們實(shí)際上一直是行業(yè)里唯一的完整服務(wù)提供商，但客戶告訴我們,，他們需要IBM成為一家提供完整解決方案的公司,。我們將逐步加強(qiáng)這方面的工作，并發(fā)展相關(guān)的技能,?！?/p>

????當(dāng)時(shí)關(guān)注硬件和軟件的觀察家也許忽視他強(qiáng)調(diào)的“解決方案”。事實(shí)上,，在下一個(gè)10年,，IBM將把它的整個(gè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到為客戶提供高利潤(rùn)的“解決方案”上面，其表現(xiàn)形式經(jīng)常是高利潤(rùn)的咨詢及軟硬件戰(zhàn)略整合項(xiàng)目,。這讓IBM有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的種子在郭士納（他從來(lái)不是最受愛(ài)戴的商業(yè)高管）命名的熊抱行動(dòng)向客戶征求建議時(shí)就已經(jīng)種下了。一位在郭士納入主IBM之初就被他爭(zhēng)取到的合作伙伴精辟地總結(jié)了他的成就,。英特爾的安迪·格魯夫在1997年對(duì)《財(cái)富》雜志說(shuō)：“郭士納定義了他的沙盒,，它很大，而且非常適合IBM,?！?/p>

????為了聚焦客戶，郭士納還提出了一些創(chuàng)新,，這些創(chuàng)新今天已經(jīng)成為IBM的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)踐,。其中包括定期召集客戶的首席信息官開(kāi)會(huì)，討論行業(yè)趨勢(shì)以及怎樣讓IBM的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)幫助客戶利用這些趨勢(shì)。今天,，公司每年頒發(fā)IBM郭士納客戶卓越獎(jiǎng)（IBM Gerstner Award for Client Excellence）,，表彰那些在客戶服務(wù)方面超出預(yù)期的團(tuán)隊(duì)?！氨尽睉?yīng)該會(huì)為此感到驕傲吧,。（財(cái)富中文網(wǎng)）

????譯者：天逸