????這些研究的核心結論是：在激發(fā)創(chuàng)造性和創(chuàng)新方面,，內(nèi)在激勵在大多數(shù)時候要強于外在激勵,。創(chuàng)造性強的人專注于工作，而不是他們自己,。他們問的是我能怎么解決這個問題,，而不是解決這個問題對我有什么好處。逼迫有創(chuàng)造力的人不會有效果,。他們不是被逼出來的,，他們要有動力。

????無論從哪個角度看,，這一結論都確乎不拔,。在內(nèi)在激勵測試中得高分的人，能不斷做出在研究報告中被判定為更有創(chuàng)造性的產(chǎn)品,。反之,，像藝術家、研究科學家等從事需要創(chuàng)造性的職業(yè)的人在內(nèi)在激勵測試中都能獲得相當高的分數(shù),。

????研究的結論聽起來像常識,，但它們還有更深的含義。很多研究發(fā)現(xiàn),，當人們預知他們的工作會受到別人評價的時候,，他們所表現(xiàn)出來的創(chuàng)造力就不如他們只為自己工作的時候。即便他們只是知道有人在看著他們,，也會使他們的創(chuàng)造力下降,。3M的領導人似乎在社會科學家證明這一觀點的多年之前就完全理解了它。

????他們似乎還懂得一個更加令人吃驚的結論：如果對員工的工作實施獎勵,，他們的創(chuàng)造力可能下降——也就是說,，引入外在激勵竟然會削弱創(chuàng)新。但情況不一定如此,。研究還發(fā)現(xiàn),，合適的外在激勵因素可能促進創(chuàng)新。特別是當公司給予認可和建設性的溫和建議的預期時,，就能激勵有創(chuàng)新能力的員工,。3M公司很早就引入這些激勵因素,，成立了卡爾頓協(xié)會（Carlton Society）。該協(xié)會以公司早期一位研究人員的名字命名,，用于表彰公司最杰出的科學家,。1951年，公司成立了3M技術論壇（3M Technical Forum）,，這是一個自愿參加的組織,，科學家可以在論壇上展示創(chuàng)意并征求意見。這些機構帶來了認同和有益的反饋——這就是卓越的研究科學家所看重的,。

????實際上,，15%政策不意味著恰好15%的工作時間。研究科學家和知識工人一樣,，他們的個人時間與工作時間并非區(qū)分得涇渭分明,。3M公司的一份刊物曾引用在15%政策被確立之前的一位早期研究人員的回憶：“中心研究院的人視工作為名譽。如果某人決定周日去釣魚,，卡爾頓知道那人一定會在將來把這天的工作補上,。如果他決定獨立研究自己的產(chǎn)品創(chuàng)意，他就有這么做的自由——即便老板不認同也沒關系,?！贝送猓绻阌斜仨毴缙谕瓿傻娜蝿?，你的首要責任是先完成這件任務,，另找時間做你自己的事。這在過去和現(xiàn)在都是一樣的,。

????15%規(guī)則還使得3M公司做出了其他的明智決策,，提升了它的核心競爭力——創(chuàng)新。一個著名的例子是在奧斯汀的創(chuàng)新中心,。時至今日,，該中心不僅向員工提供創(chuàng)新的時間，還提供創(chuàng)新的空間,。中心本身的設計就很有創(chuàng)意,，例如屋頂采用了反光的頂面板，讓最多的直射陽光進入大樓,。休息室和衛(wèi)生間位置特殊,，有各種意想不到的功能。其他設計各異的房間為員工自發(fā)組織的創(chuàng)新會議提供了場所,。

????15%政策給3M帶來了豐厚回報,。它有時做出知名的產(chǎn)品，如思高潔（Scotchgard）面料防水劑和微孔（Micropore）醫(yī)用膠帶，有時能帶來公眾從未聽說過的發(fā)明,，比如改進磁帶生產(chǎn)工藝,、為公司每年省下數(shù)百萬美元的機器。

????至于報事貼這款產(chǎn)品,，它的關鍵發(fā)明是一種能貼在紙和其他表面但撕下時不損傷這些表面的粘膠,。發(fā)明它的，是高級科學家斯賓塞·席爾瓦（Spencer Silver）,。這是他常規(guī)工作之一,，并非個人項目。剛發(fā)明出來的時候,，沒人覺得它有用,。 5年后,，科學家亞特·弗萊（Art Fry）從他的贊美詩集的書簽上找到了靈感,。他訂購了一些粘膠，開始把它涂在紙上,。結果看來很有前景,，但在確定合適的粘膠和涂紙工藝上面遇到了巨大的技術挑戰(zhàn)。他的確將15%的時間用在解決那些問題上,，但這不是一個離經(jīng)叛道的項目,，他的上司也給了他時間和資金。所以,，別把報事貼歸功于15%政策,，要歸功于公司的文化。

????15%政策鼓舞了其他公司直接效仿,。最有名的,，是谷歌公司讓它的工程師把20%的工作時間用來做自己的項目。澳大利亞的軟件公司Atlassian也是如此,，還有一些更小的公司也在效仿,。3M的決策的更大意義是，向一個充滿疑慮的世界展示了知識經(jīng)濟中最重要也是最違反直覺的原則之一：公司可以通過放棄控制來提升業(yè)績,。