????在聚焦核心市場策略下，公司已經(jīng)關(guān)閉了一些海外的零售店,，但如果將這個策略僅僅解讀為李寧從此只在中國市場做生意就太過簡單了,。李寧告訴本刊，這個策略的意思是：公司要在中國市場競爭,，要提升運營能力,。作為快速消費品公司，他認(rèn)為運營能力將成為商業(yè)模式的重要部分,，是競爭力的來源,。公司已經(jīng)開始調(diào)整、重新構(gòu)建運營能力,，包括產(chǎn)品規(guī)劃,、設(shè)計開發(fā)、產(chǎn)品采購,、供應(yīng)鏈,、渠道和零售管理等運營能力?！斑\營能力構(gòu)建不是一天就能完成的,，需要時間?！崩顚幦缡钦f道,。據(jù)他透露，公司已經(jīng)聘請新的產(chǎn)品規(guī)劃負(fù)責(zé)人和供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人,，后者是來自以供應(yīng)鏈高效著稱的戴爾公司,。而運營能力也是業(yè)內(nèi)對李寧公司詬病比較多的一個環(huán)節(jié)，前面提到的前李寧高管說：“李寧產(chǎn)品成本高在行業(yè)是出了名的,?！币虼?，公司這方面的投入可謂對癥下藥。

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李寧訪談節(jié)選——體育是一種教育

《財富》（中文版）問：百麗國際（1880.HK）高管最近在業(yè)績會上說中國體育用品的品牌太多了,，確實除了國際品牌之外,，已經(jīng)上市的本土的品牌就有七家之多，你對中國體育用品行業(yè)的現(xiàn)狀有什么看法,？

李寧答：我覺得他講得很對,。就是有點透支，一個是投入的透支,，一個是成長的透支,。而且大量企業(yè)比較初級：通過簡單的批發(fā)和渠道擴張使業(yè)務(wù)迅速成長。這種方法遠(yuǎn)離了做品牌的道路,。另外一方面，體育用品行業(yè)本應(yīng)當(dāng)是銷售體育或者與體育關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品,，但我們現(xiàn)在大量國內(nèi)體育品牌企業(yè)打休閑的概念比較多,。當(dāng)過去幾年全球和國內(nèi)休閑服裝企業(yè)也發(fā)展起來了，就吃掉了你的休閑市場,。以前很多人買一件運動服,，可以說是出得廳堂入得廚房。現(xiàn)在,，消費能力提高后,，休閑他就會買休閑的，運動時就買專業(yè)運動的,。因此,，不是說體育用品行業(yè)成長不好，需求不好,，其實需求仍然非常好,，只不過原來的統(tǒng)計把休閑也加進來了，體育用品行業(yè)真正減少的是休閑的機會,。

問：那么行業(yè)是否會出現(xiàn)整合,？

答：我相信一定會出現(xiàn)整合。但是整合是根據(jù)市場機會和投資人的意愿來決定的,，它無法簡單預(yù)測,，但從市場的角度看，一定會出現(xiàn)這種機會,。

問：你希望將李寧塑造成什么樣的品牌,？回歸之后，你已經(jīng)采取了以及將來還將采取哪些措施來實現(xiàn)自己的這個品牌愿景,？

答：當(dāng)初創(chuàng)立這個品牌,，我的夢想就是做一個偉大的中國體育品牌,。它能夠為中國體育起到輔助作用，能夠支持參與運動的人,、激勵參與運動的群體,，它能夠提供專業(yè)體育用品給運動者。這一直是我的夢想,。

????現(xiàn)在我回來了,，第一點就讓品牌回到體育上來，回到中國的體育,、中國的市場來,。我們希望真正能做到體育屬性，我們的產(chǎn)品要回歸到體育的本質(zhì),。這次奧運會,，我們更多是做競賽產(chǎn)品，而不是領(lǐng)獎服,。當(dāng)然,，領(lǐng)獎服的廣告效應(yīng)也很有效，但我們認(rèn)為更重要的是追求與競賽相關(guān)的產(chǎn)品,，這是一個體育品牌應(yīng)有的貢獻(xiàn),，也是它的價值所在，它會幫助運動者提高成績和實現(xiàn)夢想,，同時分享運動的精神,。

問：面對全球經(jīng)濟以及國內(nèi)經(jīng)濟增長放緩的大環(huán)境，體育用品行業(yè)也遇到了增長放緩的行業(yè)性問題,，作為中國體育用品行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)性品牌,，李寧也是較早看到行業(yè)存在問題的企業(yè)，請問李寧將會如何應(yīng)對當(dāng)下的挑戰(zhàn),？

答：不僅僅是我們看到行業(yè)存在的問題,，我們看到的，別人也能看到,，問題是誰在做調(diào)整,。誰在決定自己的企業(yè)往哪里走。別人的企業(yè)我決定不了,，去年我們就決定要調(diào)整,，下半年就開始做調(diào)整。

問：今年,，李寧公司引入了戰(zhàn)略投資者,，對高管團隊進行了調(diào)整，你對目前的公司變革的進展是否滿意,？

答：我對目前的進展很滿意,，首先是戰(zhàn)略上調(diào)整回來,。我們以三個聚焦來解釋，在品牌,、產(chǎn)品上都在往回走,，而構(gòu)造運營能力涉及到實際的生意上的運作，需要做大量工作,，包括組織架構(gòu),、策略、人員的調(diào)整,，我們引進了新的產(chǎn)品設(shè)計總監(jiān),、引進了一位在戴爾工作十幾二十年的供應(yīng)鏈經(jīng)理，目的就是重新構(gòu)造運營能力,。這一塊進展目前還比較順利,，但是調(diào)整不可能一蹴而就。比如產(chǎn)品,，即使現(xiàn)在調(diào),，也只能調(diào)明年的產(chǎn)品，現(xiàn)在的產(chǎn)品已經(jīng)在賣了,，一部分已經(jīng)在生產(chǎn)了，沒有辦法變,，這是個連續(xù)的過程,，不是休克療法。渠道也一樣,，渠道跟我們已經(jīng)20年了,，重新構(gòu)造一種新模式，不容易,。完全將我們新的理念在終端體現(xiàn)出來,，恐怕還需要一年時間，但我們目前每個月,、每周都在做,，都有調(diào)整。我剛剛開完三季度的會,，真的跟原來不一樣,。但要達(dá)到運營能力成為公司的一項競爭能力，還需要時間,。一年應(yīng)當(dāng)會有巨大的改變,。

問：外界很關(guān)心行業(yè)的庫存問題。

答：這個問題大家都有,，包括耐克,、阿迪達(dá)斯也有,。透支上去了，自然有一個下來的過程,。但這不是一個什么大的問題,。我們這種產(chǎn)品的庫存與技術(shù)產(chǎn)品的庫存還不一樣。并不像某一項技術(shù)產(chǎn)品出來將另一項技術(shù)產(chǎn)品替代了,，比如iPhone,。我們的庫存再怎么樣都會被消耗掉的，只是時間問題,，是說一個月清完庫存還是三個月,、六個月，它并不影響公司的長遠(yuǎn)前景,。這一點不像摩托羅拉,、諾基亞所在手機行業(yè)，被替代掉之后,，你要再做一個動作,，研發(fā)的周期可能需要3~5年。庫存確實是我們目前面臨的挑戰(zhàn)中的一個問題,，但沒有那么嚴(yán)重,。以后還會發(fā)生庫存的問題，庫存在做我們這種消費品是一個永恒的話題,，有時高,，有時低。

問：你們是否著手打造IT系統(tǒng)來幫助公司更好地管理庫存,？

答：零售供應(yīng)鏈主 要靠IT系統(tǒng)來支撐,，李寧已經(jīng)具備了很好的IT系統(tǒng)技術(shù)，現(xiàn)在也在重新構(gòu)造,。