????整合范圍要因地制宜、因時(shí)制宜,。和前面談到的“并”一樣,，在整合之前，同樣需要思考“為什么要整合”,。這首先是站在整合方的角度考慮,，到底哪些領(lǐng)域的整合是必須的、有協(xié)同效應(yīng)的,。這也意味著站在被整合方思考：“整合對(duì)我有什么好處,？”我們一直強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn),，就是只有讓人看到整合的價(jià)值，整合才能得到支持,。單純從權(quán)力管控角度出發(fā)的整合,，基本上都會(huì)遇到強(qiáng)大的阻力。在明確“為什么”之后,，需要進(jìn)一步分析“哪些領(lǐng)域可以整合”,。一般而言，并購整合應(yīng)該從最急迫的（如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告）或最容易的（如基本材料采購）方面入手,。等到正在實(shí)施的整合行動(dòng)見到效果,，并購雙方的管理層和員工有了足夠認(rèn)可，再進(jìn)一步展開,。這里特別要提到的是,，整合的范圍要根據(jù)時(shí)機(jī)和形勢變化靈活掌握。有的領(lǐng)域可能當(dāng)前整合的意義不大,，但以后可以整合,，而有些領(lǐng)域雖然當(dāng)前有協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，以后卻未必,。以中國企業(yè)收購海外技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)而言,，國內(nèi)外技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不同，客戶需求不同,，技術(shù)實(shí)力懸殊,，并購之后硬性整合研發(fā)職能未必合適。但是另一方面,，進(jìn)行一定的技術(shù)交流和研發(fā)領(lǐng)域的項(xiàng)目式合作,，則是有益和必要的。

????整合速度要循序漸進(jìn),。這也是從戰(zhàn)略出發(fā),。所謂戰(zhàn)略，就不是一蹴而就的事情,。出于戰(zhàn)略目的的并購,，自然不可能、也無必要一夜之間實(shí)現(xiàn)整合,。有的企業(yè)在并購之后往往急于整合,。中國企業(yè)并購中出現(xiàn)激烈反彈甚至嚴(yán)重沖突的情形并不少見。整合的確需要帶來新氣象,，但也需要照顧舊習(xí)慣和舊情緒,。當(dāng)然，循序漸進(jìn)的整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的過程,，最終還要落實(shí)到一個(gè)“進(jìn)”字上,，不能因?yàn)閾?dān)心阻力而裹足不前,。有些當(dāng)年著名的并購案例，經(jīng)過多少年之后,，并購雙方仍然各自為戰(zhàn),，彼此的員工還是互不買賬，結(jié)果只能以分手收場,，分手之后員工甚至還聚會(huì)慶祝,。如何“進(jìn)”，也是一個(gè)問題,。對(duì)外并購協(xié)議常常限制在一定期限內(nèi)大幅度裁員,。收購方可以有兩種長遠(yuǎn)計(jì)劃予以應(yīng)對(duì)：一種是將裁員延后，等待敏感時(shí)期過去再動(dòng)手,；另一種是大力開拓市場和業(yè)務(wù),，爭取在最初的兩三年內(nèi)盡可能消化冗余人員。顯然,，后一種方向更具有建設(shè)性,，也更利于并購之后的整合?？傊系耐七M(jìn)既要有變革的勇氣,，又要有切實(shí)的計(jì)劃,，這對(duì)管理層的大局觀和平衡能力提出了很高的要求。

????要有彼此尊重的協(xié)作精神,。既然你決定收購一家企業(yè),，那它一定是有價(jià)值的。在與它的管理層和員工打交道時(shí),，絕對(duì)不能因?yàn)槭鞘召彿骄皖U指氣使,。我們遇到過很謙虛的收購方，一再強(qiáng)調(diào)被收購方是全球領(lǐng)先企業(yè),，希望學(xué)習(xí)它的經(jīng)驗(yàn),，也遇到過收購方抱怨“都被我們買下來了，還有什么可以‘?！摹?。隨著越來越多的中國企業(yè)收購國際領(lǐng)先企業(yè)，我們不得不承認(rèn),，在研發(fā),、技術(shù)和管理等領(lǐng)域，的確很多時(shí)候收購方不如收購對(duì)象,。雖然確實(shí)有些收購對(duì)象已經(jīng)在走下坡路,，但當(dāng)中還是有很多只是因?yàn)榻鹑谖C(jī)而“龍困淺灘”,。虛心學(xué)習(xí)和坦誠交流，不僅是并購的目的之一,，也是讓并購發(fā)揮效益的不二途徑,。

????聰明地“購”和“并”，各有各的方法,，但二者又是密切結(jié)合在一起的,。如果不是戰(zhàn)略意圖明確、盡職調(diào)查深入的并購,，如果在并購中沒有正確處理好利益相關(guān)方的關(guān)系,，那么基本上可以預(yù)見整合的過程不會(huì)很順暢。而保證聰明地并購的核心,，是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和期望并購達(dá)到的目的為核心,。舉例來說，如果并購企業(yè)是為了提升產(chǎn)能和降低成本,，就應(yīng)該盡快整合生產(chǎn)和采購等,；如果并購是為了獲得海外市場，那又何必急于整合這些運(yùn)營職能呢,？并購沒有一定之規(guī),。抓住了“戰(zhàn)略”這條主線，就能做到靈活應(yīng)對(duì),，舉一反三,，否則只能是生搬硬套、盲人摸象,。