源起

????隨著政府“十二五”規(guī)劃的出臺,，很多領(lǐng)先企業(yè)也都制訂了宏偉的發(fā)展藍圖。這些藍圖的實現(xiàn)往往不能完全依靠自身的自然發(fā)展,，于是并購就成為近期較為熱門的話題,。國內(nèi)外市場日趨激烈的競爭和政府對產(chǎn)業(yè)整合的鼓勵都為企業(yè)并購提供了較好的資源與環(huán)境。但是,，如何并購以及如何實現(xiàn)有效的并購整合,，卻是個常說常新的議題,。

見解

????要做到聰明地“購”，首先要主動地“購”,。有人可能會問：難道我去收購別的企業(yè),，還不能稱得上主動嗎？讓我們以普通人的購物為例,。聰明的顧客一般會先確定“為什么要買”,、“買什么”、“到哪里買”,，以及“家里有沒有地方放”,，然后再出手，這就是主動購物,。如果漫無目的地亂逛,，就可能“沖動消費”，這就是被動購物,。顧名思義,，主動并購的核心就是掌握主動權(quán)，尤其是戰(zhàn)略和時機上的主動權(quán),。

????用商業(yè)語言來講,，主動并購就是先要有明確的戰(zhàn)略目標，并且確定并購活動符合發(fā)展戰(zhàn)略的需要,。特別是,，要找到那些實現(xiàn)戰(zhàn)略所必需而自身又不具備的能力或資源，然后再看哪些并購對象擁有這樣的資源,。

????以吉利收購沃爾沃為例,。按照李書福的說法，早在2002年他就已經(jīng)考慮收購沃爾沃的可能性并做準備,，從2008年開始爭取,，直到2010年完成并購，不能不說這是“機會只垂青有準備的人”,。

????可惜的是,，很多企業(yè)的并購并非如此。它們的掌管者往往是先得到消息說有企業(yè)在尋找買家,，然后再把并購對象放在自己的業(yè)務(wù)組合里面,，論證協(xié)同效應(yīng)和并購的合理性。甚至還有已經(jīng)簽訂并購意向協(xié)議或支付部分資金以后再進行盡職調(diào)查的情況,。在金融危機期間尤其如此,，很多企業(yè)見到機會就上。須知,，對賣方來講是最佳的出售時機,，對買方卻未必就是最佳的買入時機,。即使可以獲得最佳的價格，也未必可以獲得最佳的資產(chǎn)和能力等,。在金融危機期間,，還有很多海外企業(yè)和汽車零部件企業(yè)尋求買方，然而中國企業(yè)事先缺乏周密的戰(zhàn)略和能力準備,，倉促上陣,，結(jié)果參與的多，成功的少,。

????聰明地“購”,，還需要以扎實的盡職調(diào)查為基礎(chǔ)。盡職調(diào)查應(yīng)該堅決圍繞戰(zhàn)略目的,。所謂“堅決”,，意思就是（舉例而言）你本來已經(jīng)有很強的銷售渠道,，準備通過收購獲得技術(shù)資源,，此時你就不能一概而論地去看并購目標的綜合評價。即使其他領(lǐng)域的評估再好,，如果沒有實實在在的技術(shù)能力,，也堅決不能收購。

????聰明地“購”,，還意味著深入了解并購對自身意味著什么,，以及自身是否有能力去消化并購后的業(yè)務(wù)、運營和管理,。在這方面,，了解并購以后所需的資源和能力，及早準備一支過硬的并購和整合隊伍,，是非常重要的,。有的企業(yè)在并購時只是靜態(tài)分析財務(wù)報表，覺得并購非?！皠澦恪?，卻忽略了為支持并購對象業(yè)務(wù)發(fā)展所需的營銷和研發(fā)等投入，結(jié)果掉進流動資金的陷阱,。而聰明的企業(yè)則會早在洽談并購階段就開始尋找和儲備并購之后的管理人才,，甚至搭建一個“影子”領(lǐng)導(dǎo)班子，準備并購以后順利接手,。

????為了避免并購以后“消化不良”,，企業(yè)還需要處理好利益相關(guān)者的關(guān)系。這些利益相關(guān)者可以是并購對象的員工,、當(dāng)?shù)卣?、客戶或供?yīng)商,，也可以是銀行。我見過一家中國企業(yè)收購另一家在以福利和工人權(quán)利為特色的國家的企業(yè),。在談判的早期階段,，這家中國企業(yè)就邀請對方的工會代表到中國考察，讓工會代表深入了解公司的發(fā)展歷史,、文化和產(chǎn)品,，并直接了解管理層的風(fēng)格。結(jié)果,，在并購及其后的整合過程中,，工會代表發(fā)揮了非常積極的作用，甚至幫助當(dāng)?shù)孛襟w打消了一些顧慮,。而另有一些中國企業(yè)過去幾年在對內(nèi)對外并購時屢屢遭遇工會和員工的反對或異議,，甚至遭到當(dāng)?shù)卣姆磳Γ蚓褪菦]有及早預(yù)見到利益相關(guān)者的重要性并采取有效行動,。

????“購”并不容易,，而要想在“購”之后實現(xiàn)成功的“并”，就更難了,。在過去幾十年里,，中國國內(nèi)外因為并購之后整合不利而失敗的案例不勝枚舉。隨著中國企業(yè)的實力日益增強,，以及金融危機等對海外市場產(chǎn)生影響,，出現(xiàn)了越來越多中國企業(yè)收購世界領(lǐng)先企業(yè)的并購案例。較為早期的是聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù),，最近則是三一重工收購普茨邁斯特,。除了一般的并購整合挑戰(zhàn)之外，這些并購的整合面臨著新的特點,，主要表現(xiàn)在：

????·并購對象的品牌形象和業(yè)內(nèi)知名度傳統(tǒng)上優(yōu)于收購方,；
????·并購對象具有比收購方更強大的技術(shù)實力；
????·并購對象內(nèi)部人員并非完全認可被收購這一現(xiàn)實,；
????·收購協(xié)議往往限制對并購對象的運營,、人員和技術(shù)等方面立即進行大變革。

????要實現(xiàn)這類并購以后的整合,，需要特別注意四個“S”,，即戰(zhàn)略價值（Strategic Value）、整合范圍（Scope of Integration）,、整合速度（Speed of Integration）和協(xié)作精神（Spirit of Cooperation）,。

????要明確雙方的戰(zhàn)略價值，揚長避短。與一般意義上的強者收購弱者案例不同,，這一類的收購中,，收購方未必能在各個方面都比收購對象更具優(yōu)勢，因而難以進行全面的強勢整合,。這就需要雙方明確理解并購的意義和彼此的價值,，發(fā)揮長處，彌補短處,。舉例而言,，在金融危機期間的很多并購案例中，作為并購方的中國企業(yè)希望獲得的是海外市場的機會,、并購對象的技術(shù)與品牌形象的提升,，而作為收購對象的外方則希望獲得資金和中國市場的機會。我們看到,，有的并購?fù)瓿梢院?，中方抱怨外方憑借領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢不尊重母公司的業(yè)務(wù)需要，而外方則抱怨中方實際上并沒有帶來多少中國市場的銷售和利潤,。但是,，如果雙方能認識到彼此的價值和期望，找到合適的切入點,，就可以實現(xiàn)整合的突破,。就這個例子而言,，“中間市場”的產(chǎn)品是個很好的抓手：對外方而言,，只有調(diào)整原來過于高端的產(chǎn)品和技術(shù)特性，爭取中間市場的細分客戶群體,，才能進入中國市場,，而這一點離不開對中國市場上客戶需求的深入了解；對中方而言,，只有提供對中國客戶需求的深入理解,，通過與外方共同開發(fā)的過程，才能學(xué)到技術(shù),，否則為什么外方要把技術(shù)傳授給你,？如果雙方都不期望自身做任何改變，而是以為所謂技術(shù)和市場可以通過并購自然獲得,，只會日久生隙,。