????胡奕是留學(xué)法國歸來的MBA,，2008年2月她加入路易威登（中國）商業(yè)銷售有限公司（以下簡稱“路易威登中國”）,，擔(dān)任路易威登上海恒隆店的助理店鋪經(jīng)理,。在工作兩年后,，由于舉家搬遷至法國的原因，胡奕向公司提出了辭職,。路易威登并沒有輕易讓這名優(yōu)秀的人才因“個(gè)人”原因流失,，而是立即通過法國巴黎總部專設(shè)的中文人才資源招募與發(fā)展崗位，為她在巴黎總部尋找到了合適的工作機(jī)會(huì),。

????這就是路易威登一直以來秉承的傳統(tǒng)：讓員工動(dòng)起來,。動(dòng)起來的概念不只包括地理上從一家店到另一家店的工作調(diào)動(dòng)，更是打通零售店鋪與辦公室界限的晉升與發(fā)展機(jī)會(huì),。

????目前路易威登中國在各地?fù)碛?0家店,，1200多名員工,。“2012年我們將迎來進(jìn)入中國市場的20周年慶,?！甭芬淄侵袊偛檬┌驳孪壬榻B?；叵?003年路易威登中國剛組建辦公室時(shí),，只有不到20名辦公室員工、70多名零售員工,。人力資源副總裁傅世杰先生說：“當(dāng)時(shí)中國區(qū)的業(yè)務(wù)只占全球業(yè)務(wù)的1%,。經(jīng)過過去幾年高速發(fā)展，如今已不可同日而語,，目前中國客戶（包括國內(nèi)外的中國客戶）已經(jīng)成為路易威登全球最大的客戶群,。”

????自從20年前在北京王府飯店開設(shè)第一家專賣店以來,，路易威登一直堅(jiān)信中國在不遠(yuǎn)的將來會(huì)是全球領(lǐng)域最重要的市場之一,。隨著市場規(guī)模的不斷擴(kuò)大，地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的日趨完善,，2007年路易威登中國直接轉(zhuǎn)向法國巴黎總部匯報(bào),，這樣的組織結(jié)構(gòu)變革在奢侈品零售行業(yè)內(nèi)走在了前列。

????組織結(jié)構(gòu)的成熟昭示著公司的成長,、店鋪數(shù)目的倍增,，充實(shí)員工隊(duì)伍便成了當(dāng)務(wù)之急。由于奢侈品零售行業(yè)在國內(nèi)發(fā)展的歷史較短,，崗位的獨(dú)特性使得路易威登較難很快招募到合適的人才,。路易威登一直以來秉承謹(jǐn)慎負(fù)責(zé)的招聘態(tài)度。在員工錄用之后,，公司不僅僅為員工提供一份工作,，公司更會(huì)提供全面而又有針對(duì)性的培訓(xùn)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。

????一個(gè)好消息是,，中國區(qū)從若干年前單純“引進(jìn)”人才的區(qū)域,，已經(jīng)發(fā)展到近年來不斷向法國、美國,、日本等其他市場輸送人才,。在世界的其他區(qū)域，中國客戶群體在迅速膨大,，這使得中文人才大有用武之地,。“我們向其他市場輸送人才也反映了組織結(jié)構(gòu)的健康成熟,?！备凳澜芟壬f,。在業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定期的企業(yè),，可能并不能像路易威登中國這樣,，隨著店鋪網(wǎng)絡(luò)的壯大，提供員工源源不斷的新職位和新的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì),。

????路易威登法國巴黎總部對(duì)中文人才的招募與發(fā)展也非常支持,，除了全球范圍內(nèi)積極主動(dòng)尋找并招募中文人才之外，巴黎總部專設(shè)中文人才資源招募與發(fā)展崗位,，更系統(tǒng)地調(diào)配各區(qū)域間的中文人才供需,。這在行業(yè)內(nèi)也是獨(dú)特的一景。

????另一個(gè)維度的“動(dòng)起來”是零售店鋪與辦公室的之間人員流動(dòng),。陳欽就是這樣一個(gè)例子,，2004年從廈門大學(xué)畢業(yè)的他加入路易威登廈門店成為一名店鋪銷售助理，次年2月公司調(diào)動(dòng)陳欽至上海恒隆店工作,。兩年之后,，陳欽轉(zhuǎn)調(diào)至上海辦公室負(fù)責(zé)全國店鋪維修工作。2009年由于陳欽在店鋪維修工作上的出色表現(xiàn),，陳欽轉(zhuǎn)調(diào)至無錫負(fù)責(zé)路易威登無錫店的開店工作,，并在之后擔(dān)任店長。2010年10月陳欽擔(dān)任上海恒隆店品類經(jīng)理,，并于2011年3月?lián)紊虾：懵〉辏ㄅR時(shí)店）店鋪經(jīng)理,。

????“從19世紀(jì)開始我們就有這樣的理念，公司與員工之間以長期合作的關(guān)系維系著,，而不是僅僅一份工作,。”施安德先生說,。認(rèn)可,、體現(xiàn)員工的價(jià)值被放在第一位。路易威登中國的一個(gè)現(xiàn)實(shí)情況是,，很多銷售人員從新西蘭,、日本、愛爾蘭等地歸來,，“如果不去關(guān)心她們,，她們很容易會(huì)隨著家庭遷移而離開中國?！备凳澜芟壬J(rèn)為,，要關(guān)心她們的職業(yè)發(fā)展，讓她們看到在路易威登的長遠(yuǎn)發(fā)展方向,。因此,，盡管面對(duì)市場的不斷高薪挖人,，路易威登中國仍然保持了健康的低離職率。

????傅世杰先生認(rèn)為,，人力資源政策最重要的是了解每個(gè)人的狀況與期望,。盡管在行業(yè)內(nèi)路易威登已經(jīng)是擁有完整組織結(jié)構(gòu)的公司，但還是要全力保證組織的高效運(yùn)作與有效而直接的信息溝通,。用傅世杰先生的話說,，就是不要把自己當(dāng)作大公司，要關(guān)心公司大家庭中每一位成員的工作與生活,。路易威登中國管理層的成員經(jīng)常在全國各個(gè)店鋪巡視工作,。這并不是開會(huì)，而是去店里當(dāng)面溝通了解員工的訴求,、幫他們解決問題,。“以一種家庭式的溝通,，而非軍隊(duì)式的溝通方式近距離與員工溝通,。”施安德先生說,。

????在員工個(gè)人發(fā)展問題上,，通過電子郵件的溝通遠(yuǎn)不如面對(duì)面交流來得有效。比如,，路易威登從去年開始實(shí)施導(dǎo)師計(jì)劃,。從世界各大著名商學(xué)院招聘來的MBA與各部門負(fù)責(zé)人結(jié)對(duì)，每3到6個(gè)月進(jìn)行一次交流與對(duì)話,，幫助他們更快更好地適應(yīng)公司的組織文化,、做事方式，在第一年內(nèi)快速融入工作環(huán)境,。

????路易威登并不會(huì)因?yàn)檫@些MBA員工,，而忽略另一群員工的職業(yè)發(fā)展。施安德先生認(rèn)為在中國有一個(gè)誤區(qū),，很多組織里過于強(qiáng)調(diào)MBA或者M(jìn)T（Management Trainee管理培訓(xùn)生）的潛力,。“我們有很多不是MBA的同事,，他們對(duì)行業(yè),、品牌的熱情是我們事業(yè)的有力保障，是培養(yǎng)不出來,、挖不走的,。我們一定要在這兩者之間有公平對(duì)待和平衡?！?/p>

????路易威登店鋪里的員工,，從普通銷售晉升到店長的案例很多,。“只要有足夠的人員管理知識(shí),、業(yè)務(wù)發(fā)展能力,、對(duì)品牌的熱情，這就是我們的寶貴的人才資源,，我們就要給到他們合適的發(fā)展機(jī)會(huì),?！备凳澜芟壬f,。

????如何評(píng)估員工的潛力與發(fā)展？在保持員工流動(dòng)性的同時(shí),，路易威登中國區(qū)域店鋪的管理結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定,，對(duì)每個(gè)人的發(fā)展有持續(xù)、清楚的認(rèn)知,。 在路易威登,，每年都有全球性的組織管理回顧，分析員工的發(fā)展?jié)摿εc職業(yè)發(fā)展方向,。這項(xiàng)工作面對(duì)所有全體店鋪員工及辦公室管理層員工,。

????總之，發(fā)展和流動(dòng)性是路易威登公司人力資源政策的核心之一,。評(píng)價(jià)人力資源政策的效果自然是來自員工的反饋,。“我們有一個(gè)優(yōu)良的傳統(tǒng),，敢于公開,、大范圍地交流直屬主管與下屬的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。直觀的例子就是我們一直在做的員工360度調(diào)查,、’Listening to You’ 員工意見調(diào)查,，獲得員工在很多方面的主動(dòng)反饋，幫助我們更好地制定人力資源政策,?！备凳澜芟壬f，這需要勇氣,，因?yàn)楣拘枰鎸?duì)的不僅僅是肯定的評(píng)價(jià),。