????現(xiàn)在，我們把醫(yī)療設(shè)備制造公司斯瑞克（Stryker）作為一個日行20英里的公司,。

????當(dāng)約翰?布朗于1977年就任斯瑞克CEO時,，他特意制定了一個業(yè)績標(biāo)桿，以保持持之以恒的進(jìn)展：斯瑞克每年的凈收入增長率為20%,。這不是一個簡單的目標(biāo),、愿望、希望,、夢想或愿景,。根據(jù)布朗所述，這是一個“定律”,。他將“定律”納入公司文化,，并使之成為一種工作方式。（20%的增長率看起來可能比較高,，但是在一個快速增長的行業(yè),，這一目標(biāo)是完全可以實(shí)現(xiàn)的。）

????布朗設(shè)立了“通氣管獎（Snorkel Award）”,，“獎勵”那些表現(xiàn)落后的員工,；20%是水位標(biāo)志，如果低于這個水位標(biāo)志，員工就需要一個通氣管,。設(shè)想一下,，約翰?布朗把裝備好的通氣管掛在墻上，這樣每個員工都能看到,，你面臨著溺水的危險,。因此，員工都努力工作,，避免得到這個通氣管,。

????斯瑞克的年度部門評估大會包括享用董事長的早餐。那些完成20英里征程的部門可以去約翰?布朗的餐桌享用早餐,，而未達(dá)到目標(biāo)的部門只能去別的地方吃早餐了,。布朗說，“他們都吃得很飽,，但實(shí)際上他們可不是為了去我那里享用早餐的,。”

????如果你的部門連續(xù)兩年落后,，布朗就會介入施以“援手”,，不分晝夜地“幫助”你回到正軌?！拔覀儗⒕腿绾谓鉀Q問題達(dá)成一致意見”,，低調(diào)的布朗如是說。員工很清楚,，他們不希望得到約翰?布朗的幫助,。《投資者商務(wù)日報》（Investor's Business Daily）報道,，“約翰?布朗不想聽任何借口,。市場不景氣？外匯匯率侵蝕業(yè)績,？這都不重要,。”一位分析師在描述斯瑞克因外匯匯率面臨的挑戰(zhàn)時指出,，“很難確定‘問題’在多大程度上是由外部因素造成的,。但是在斯瑞克，這毫無意義,?！?/p>

????從1977年約翰?布朗就任CEO至1998年期間（在此期間，對比組的上市公司醫(yī)療器材生產(chǎn)商USSC破產(chǎn)）,，除1990年取得卓越的收入以外,，斯瑞克在90%的時間里完成了它20英里征程的目標(biāo),。但是，除有自我施加的壓力外,，斯瑞克還給自己施加了限制——在一年中,，不能走得太遠(yuǎn)，不能增長太多——這一點(diǎn)同樣重要,。設(shè)想一下，當(dāng)你的直接競爭對手增速高于你的公司,，華爾街會向你施加提高增長速度的壓力,。事實(shí)上，斯瑞克在一半時間里的增速都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于USSC,?！度A爾街實(shí)錄》（Wall Street Transcript）報道，有些觀察員批評布朗缺乏進(jìn)取心,。但是布朗無視敦促他在繁榮時期加速斯瑞克增長的批評,，并堅持貫徹20英里征程理論。

????約翰?布朗認(rèn)為,，如果想實(shí)現(xiàn)持之以恒的業(yè)績,，20英里征程理論的兩個方面非常關(guān)鍵：下限和上限，即可以躍過的障礙和不能超過的上限,，這是實(shí)現(xiàn)抱負(fù)和自我控制以保持速度的核心所在,。

西南航空公司的極端限制

????當(dāng)我們開始課題研究時，我們認(rèn)為,，我們會看到10X成功企業(yè)在這個動蕩不安,、快速變化、充滿新機(jī)遇的世界里,，通過快速增長,，做出極端、大幅變革,，從而又一次成為下一個弄潮兒,。是的，它們確實(shí)實(shí)現(xiàn)了增長,，并在增長的同時尋求良好的機(jī)遇,。但是，對比組企業(yè)更多的是尋求激進(jìn)的增長,，采取的措施比10X成功企業(yè)規(guī)模更大,，變革更激烈。10X成功企業(yè)證明了我們所謂的20英里征程的理論,，通過長期持之以恒的增長,，穩(wěn)健地實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo),，而這是對比組企業(yè)無法企及的。

????20英里征程不僅僅是一個哲學(xué)概念,，它的核心在于,，擁有一個具體、清晰,、聰明,、嚴(yán)格執(zhí)行的績效標(biāo)準(zhǔn)，從而確保正常進(jìn)展,。20英里征程導(dǎo)致兩種自我施加的不適：（1）在處境艱難的情況下,，因?yàn)閳猿指邩I(yè)績水準(zhǔn)而帶來的不適，以及（2）在良好的形勢下抑制發(fā)展所帶來的不適,。

????例如,，即使整個行業(yè)遭受虧損，西南航空公司依然制定了每年的收益目標(biāo),。從1990年至2003年的14年間,，美國航空業(yè)只有六年處于盈利狀態(tài)。在20世紀(jì)90年代初期,，美國航空業(yè)損失高達(dá)130億美元,，有10萬名員工失業(yè)；但西南航空公司即始終保持著盈利的態(tài)勢,，而且未解雇一名員工,。盡管航空業(yè)長期面臨困境，甚至有主要航空公司破產(chǎn),，但西南航空公司還是連續(xù)30年保持年年盈利的良好發(fā)展態(tài)勢,。

????同樣重要的是，西南航空公司制定了嚴(yán)格的規(guī)則,，將處于好形勢下的發(fā)展速度限制在自己的能力范圍之內(nèi),，以保持穩(wěn)定的盈利和其自身的企業(yè)文化。西南航空公司在成立近八年后,，才將營業(yè)范圍擴(kuò)展至德克薩斯州以外的地區(qū),，但僅僅向新奧爾良邁出了一小步。西南航空公司以從容的步伐,，走出德克薩斯州——俄克拉荷馬市,、塔爾薩、阿爾伯克基,、菲尼克斯,、洛杉磯——直到成立25年后，才將業(yè)務(wù)延伸至美國的東海岸,。到1996年,，有100多個城市希望獲得西南航空公司的服務(wù),。但西南航空當(dāng)年只新增了四個服務(wù)城市。

????乍看起來,，這似乎沒有特別之處,。但是，請再考慮一下,。在其他航空公司失利的情況下,，有一家航空公司為自己制定了持之以恒的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。如果一個人說他可以連續(xù)30年在低迷的航空業(yè)做到年年盈利,，他肯定會招來嘲笑,。這看似不可能，但是西南航空做到了,。同樣，作為一家上市公司他愿意放棄增長,。有多少上市公司的領(lǐng)導(dǎo)人愿意這樣做,？特別是在繁榮時期，其他競爭對手都在提速發(fā)展時,。同樣看似不可能的事,，西南航空公司也做到了。

????有些人認(rèn)為,，這個充斥著激烈變革和破壞性因素的世界,，不再青睞那些長期堅持20英里征程理論的人。但是,，最大的諷刺意義在于,，當(dāng)我們評估這個失控的、快速發(fā)展的環(huán)境時,，我們發(fā)現(xiàn)被作為研究對象的每個10X成功企業(yè)與未成功的業(yè)內(nèi)同行最大的不同在于,，它們都是20英里征程理論的典范。