????埃森哲是全球最大的管理咨詢公司,，也是唯一家連續(xù)8年進入《財富》世界500強的咨詢公司,。在全球管理咨詢業(yè),，埃森哲其實是后起之秀,，它的崛起與信息技術(shù)的發(fā)展關(guān)系密切。在業(yè)務(wù)上,，它不僅僅與傳統(tǒng)的管理咨詢公司競爭,，也與IBM、惠普這些IT巨頭競爭,。除了信息技術(shù)上的專長,，埃森哲成功的另一個關(guān)鍵因素是深入地參與咨詢方案的實施。同行一開始對其深入介入客戶業(yè)務(wù)運營的做法不屑一顧,，而如今,，參與客戶方案的實施已經(jīng)是咨詢公司提供的“標準可選項目”。

????埃森哲大中華區(qū)主席李綱是最早進入西方管理咨詢公司的亞裔人,。他全部的職業(yè)生涯都在埃森哲度過,，埃森哲（中國）公司由他一手打造，目前咨詢顧問超過4,400人,。作為十幾年來活躍在中國市場上的咨詢顧問,，李綱對中國企業(yè)和中國經(jīng)濟面臨的挑戰(zhàn)有深刻的體察和切身的感受。最近,，就埃森哲的獨特優(yōu)勢,、經(jīng)營外包、打造全球化的中國本土品牌,、中國經(jīng)濟面臨的風險等話題,，他接受了《財富》（中文版）編輯周展宏的采訪。

????《財富》（中文版）問：你們的公司簡介上說,，前100大客戶中99家連續(xù)5年是你們的客戶,，91家則連續(xù)了10年。在你看來,，在咨詢行業(yè),，提高和保持客戶忠誠度的關(guān)鍵是什么？

????李綱答：做咨詢就是做服務(wù),。咨詢公司保證客戶忠誠度的關(guān)鍵,，在于理解客戶的問題所在，幫助客戶落實需要解決的問題的方案,，并最終得出結(jié)果,。實際上,，只是理解客戶的問題，或者只是給客戶一些建議,，是遠遠不夠的,。如果僅僅如此，也不可能與客戶維持這么久的合作關(guān)系,。如果你提一個方案,，讓客戶去做，那客戶做好做不好跟你沒有關(guān)系,。但是,，任何的方案，在最初設(shè)計時都不可能是盡善盡美的,，而且每個公司都在不斷地發(fā)展變化,，所以方案一定要在實施過程中不斷地調(diào)整。你給客戶的方案可能是3個月的,，也可能是6個月的,，甚至是1年的，但公司外部的環(huán)境千變?nèi)f化,，所以方案真正實施好,，必須由我們與客戶一同完成?？傊?，只有不斷地找到問題，分析好問題,，出了方案后一起幫客戶實施,，最終得出結(jié)果，才有可能與客戶維持住五年,、十年的長久合作關(guān)系,。

????問：據(jù)說經(jīng)營外包占你們?nèi)驙I業(yè)收入的37%，能否詳細介紹一下這個雖然人們談得很多,，但大家還不甚熟悉的業(yè)務(wù),？可否介紹一下你們在中國經(jīng)營外包的成功案例？

????答：首先,，經(jīng)營外包是在我們過去所做事情的基礎(chǔ)上的自然延伸,，而不是我們刻意地去做出來的。當你幫一個客戶建立了一套新流程和信息系統(tǒng)后,，即做完項目之后,，客戶往往會提出這樣的要求：咨詢公司能不能留一個團隊來幫助繼續(xù)做運營維護。于是,，我們應(yīng)要求繼續(xù)做運維,。這樣做了一兩年,，客戶又提出更長時間的合作要求。這樣一來,，客戶五年七年的生意就都由一家咨詢公司去做了，咨詢公司也會比較安心地培養(yǎng)人,、留住人,，做得更加踏實。這在十幾年前就已經(jīng)開始,，是經(jīng)營外包的第一波,。

????隨著信息技術(shù)的發(fā)展，以及由于發(fā)達國家和發(fā)展中國家的人工成本差異,，經(jīng)營外包的發(fā)展開始加速,。很多公司在考慮一個問題：是不是那些非核心的業(yè)務(wù)可以拿到成本相對低的地方去做，而不是在總部做,？伴隨著本部成本上升的壓力,、信息技術(shù)驅(qū)動和人工成本差異的誘惑，一些非核心業(yè)務(wù)逐漸從發(fā)達國家向發(fā)展中國家遷移,。比如印度,，它有一個得天獨厚的優(yōu)勢——英語的普及度很高，這使得很多不需要高學歷做的事情在印度也能找到足夠多講英語的人來做,。中國也在奮起直追,，但中國有一些先天性的缺陷：英語好的可能就是學歷高的，而學歷高的人可能做其他事去了,。這一點也不是一朝一夕就能改變的,。

????至于外包經(jīng)營在中國的開展情況，實際上還是比較滯后的,。原因在于,，第一，理念不同,。發(fā)達國家外包出去的流程,，比如財務(wù)、人力資源管理,、采購等,，中國公司認為這些東西非常重要，不應(yīng)讓人家去管理,。但實際上,，將這些流程外包出去，并不意味著你失去控制權(quán),，而是把不需要自己處理的事情交給咨詢公司處理,，同時最終的決定權(quán)還是由自己掌握,。我想，這需要一個教育,、理解,、改造的過程。第二,，過去十幾年中,，從發(fā)達國家向發(fā)展中國家大規(guī)模遷移這類工作的最大誘惑，在于人工成本的差異,，因為這可以節(jié)省很多的人工成本,。但當在中國做這個事情時，成本并沒有足夠大的差異,，所以就沒有這個誘惑,，也就沒有驅(qū)動力。第三,，目前中國大型企業(yè)中的人員還是比較多的,，減少工作崗位，將業(yè)務(wù)外包經(jīng)營,，還是比較敏感的問題,，因為涉及到社會穩(wěn)定。綜上所述,，目前還不能在中國大手筆地去做經(jīng)營外包,。

????問：一般的經(jīng)營外包是成本驅(qū)動的，但有時客戶不一定有成本約束,。比如,，在中國，客戶做一個項目,，請你給它們做咨詢,，然后讓你去做運維，那客戶為什么不自己把你們的人招過去自己做,，為什么還要外包給你們呢,？

????答：首先，在咨詢公司里,，成員做咨詢是主業(yè),，我們會從他個人的資質(zhì)、發(fā)展等角度考慮,，進行多方面的培訓,。當他到一家企業(yè)里去，他可能就是在服務(wù)部門，地位是不一樣的,。

????第二,，在我們這個行業(yè)，同事與同事之間,，公司跟公司之間,，國家與國家之間，彼此之間的經(jīng)驗,、信息是共享的,。并不是說我們的咨詢顧問是“十項全能”，什么都懂,，但在這樣一個環(huán)境當中，一個咨詢顧問所能夠得到的知識,，他能發(fā)揮的作用,，要遠遠大于個人。但如果他從這個網(wǎng)絡(luò)中脫離,，其價值就要打一個折扣,。當然，我也并不是說從咨詢公司出去不好,。

????另一方面,，從公司的角度來講，從咨詢公司里面挖很多人,，自己組建一個內(nèi)部的“咨詢公司”,，這種事很多公司都做過。如果是一時,，為了某個目的,，這樣做是可以的。但長遠看,，這不是一個好的選擇,。因為你咨詢的只是一個項目，你不是永遠都只做這個項目,，因此如果公司選擇自己做的話,，意味著自己要養(yǎng)一批人，而且這批人肯定不會是“十項全能”,，最終的結(jié)果是只能夠現(xiàn)學現(xiàn)賣,。聰明的首席執(zhí)行官自然會想：我為什么非要自己長期去養(yǎng)這么一個團隊，而不是在需要的時候去外面請正確的人或團隊,？

????問：你們把“卓越績效企業(yè)”定義為：無論經(jīng)歷經(jīng)濟周期,、行業(yè)周期，還是領(lǐng)導人更迭，在公認的財務(wù)指標上長期,、持續(xù)超越同行的企業(yè),。而且據(jù)你們研究，全球6,000多家上市公司中,，不到10%為這樣的企業(yè),。那么，你們對中國企業(yè)有沒有這方面的研究,？有哪幾家中國企業(yè)符合你們的“卓越”標準,？

????答：在中國，從2007年開始,，“卓越績效企業(yè)研究”我們連續(xù)做了3年,。我們只能評估上市公司。

????第一年,，我們主要是研究中國的企業(yè)如何尋找可盈利的發(fā)展,，因為普遍發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)在發(fā)展上都不錯,，但在可盈利發(fā)展方面是存在問題的,，而“卓越績效”要考量盈利。

????第二年,，主題為“鯉魚跳龍門”,。那時候，經(jīng)濟危機還沒開始,，但我們感覺中國企業(yè)和全球經(jīng)濟已經(jīng)面對一個拐點,，面臨著“鯉魚跳龍門”這樣一個考驗，所以在經(jīng)濟危機以前,，我們出來這樣一個報告,。而在經(jīng)濟危機以后，我們又做了一個調(diào)研,，主要是研究在經(jīng)濟危機過程中,，中國企業(yè)經(jīng)過了低谷的一年（2009年），績效好的企業(yè),，績效差的企業(yè),，他們在危機中做法的異同。

????在上述基礎(chǔ)上,，我們?nèi)ツ曜隽艘粋€關(guān)于全球化的專題,，因為全球化是中國企業(yè)發(fā)展過程中面臨的新一階段的挑戰(zhàn)。面臨全球化,，中國企業(yè)在做什么,，是我們研究的一個新方向。

????問：你們出了中國企業(yè)全球化的報告，現(xiàn)在看,，中國企業(yè)真正能成功走出去的很少,，而中國品牌全球化至今還沒有太多成功的案例。像海爾,、聯(lián)想等,，是大家關(guān)注比較多的，而TCL則是著名的失敗案例,。你覺得中國企業(yè)走出去的最大挑戰(zhàn)是什么,？為什么有如此多的嘗試，卻未能取得可以一表的成績呢,？

????答：我們的全球化框架根據(jù)海外業(yè)務(wù)比重和全球化運營能力將企業(yè)分為四個象限,，縱軸是財務(wù)的角度，橫軸是能力,，即員工的分布,、管理層的經(jīng)驗等。左下角的這個象限為初級階段,，處于這一階段的企業(yè)，基本上所有的業(yè)務(wù)都是在國內(nèi),，所有的人員也都在國內(nèi),。右上角則為高級階段，中國很少有企業(yè)在這個位置,，基本上都是位于左上角或右下角這兩個象限,。左上角多是出口型的企業(yè)，它的銷售額可能80~90%甚至100%都來自于國外,，但這并不能代表它已經(jīng)全球化,，因為它的能力實際上還是局限在國內(nèi)，它的管理層,、人才都在國內(nèi),。還有一些中國企業(yè)，雖然銷售是在國內(nèi),，但已經(jīng)把架構(gòu)向國外延伸,，把研發(fā)基地放到國外去做。我們認為,，中國的大部分企業(yè)還處于全球化的初級或是中級階段,，基本上在左下角。我們在企業(yè)訪談中發(fā)現(xiàn),，最主要的一個制約因素是能力問題,，特別是管理層的能力。走出去，不管是收購,、兼并,，還是收購兼并之后的整合，我們訪談的所有企業(yè)老總都認為最主要的制約就是沒有人,，沒有人懂如何到國外去經(jīng)營,。因此，你提到的全球化失敗,，很大程度上是因為人才的制約,。當然，也有戰(zhàn)略,、市場,、技術(shù)等方面的判斷失誤。

????問：另一家咨詢公司做了一個研究,，研究全球來自新興市場的企業(yè),，很多中國企業(yè)都上榜了。事實上,，在這個榜上中國企業(yè)所占比例最高,。但我們發(fā)現(xiàn)一個比較大的問題：中國沒有一家消費類企業(yè)上榜。對于中國企業(yè)走出去,，從而在國際上打造一個有影響力的消費性品牌,，你有什么樣的建議？

????答：我沒看過你說的這個報告,，但看過我們自己內(nèi)部討論的類似內(nèi)容,。就中國大陸的公司而言，改革開放就30多年,。改革開放初期,，短缺的經(jīng)濟其實并沒有及時得到緩解。直到1985年左右,，才步入正軌,，所以真正的內(nèi)需市場是從1985年開始的。從這個角度看,，中國的消費類公司的實踐也就是20余年的時間,，這個歷史是很短的。印度的公司,，比如塔塔,，國際化經(jīng)營有100年歷史，而中國的公司也就是最近這十幾年才開始考慮全球化的問題,。這個過程中,，我們要思考為什么要走出去,、走出去做什么這樣的問題。

????為什么走出去,？我們先把尋找資源一類撇開,，因為動機不一樣。當年大量的外資消費品涌到中國市場來,，中國企業(yè)也認為,，外國人都看好中國市場，那么我們要把這個市場做大,。然后,，中國的生產(chǎn)能力過剩了，就想到國外去發(fā)展,，海爾就是這方面的例子,。上面是簡單的回顧?；氐侥愕膯栴}：中國消費品牌如何走出去,？我想有幾個問題要弄清楚。

????第一,，要有明確的方向,，要了解你走出去到底是為了什么，要到哪里去,，去做什么,。第二，目前,，中國的對外投資50%以上是在亞洲國家，原因是我們與這些地方的文化,、地理,、語言等方面都有一定的相關(guān)性和熟悉程度，大家都選擇先往熟悉的地方發(fā)展,，這從投資比例上就反映出來了,。第三，要想清楚：是采取出口模式,，還是到你選擇的市場建立一個本地的制造部門,？第四，要明確以什么樣的品牌進入哪一個市場,，比如海爾就是自主品牌,，而TCL則想用收購的品牌。

????問：中國國內(nèi)消費市場可以說是完全開放的,，而且國際消費品牌在中國的經(jīng)營大部分也很成功,，雖然也有少數(shù)退出的例子,。近年來，這些國際消費品牌給中國民族消費品牌帶來非常大壓力,。比如體育用品行業(yè),，耐克、阿迪達斯原來一直走高端,，但去年也推出了一些低端的產(chǎn)品,，與本土品牌競爭。最近,，《財富》也報道寶潔在研發(fā)并可能推出低端產(chǎn)品,，這給中國民族品牌很大的壓力，你對這種競爭情況有什么看法,？

????答：其實,，討論你說的這種情況最熱烈的時候是在中國加入WTO之前。那時候常說“狼來了”,、“狼來了”,，“狼”也確實來了，但那時外資品牌基本上走高端市場?，F(xiàn)在,，高端市場逐漸飽和了，而低端市場的潛力非常大,，所以所有消費品牌都在搶二三線城市的低端市場,，但成敗最終還是取決于產(chǎn)品的性價比。

????同時,，目前這種競爭格局給中國消費品牌走向國際也帶來了一個啟示,，就是你去一個新市場，如何定位是很重要的,。比如,，一個品牌在非洲走高端和中端市場，如果到美洲也這么做可能效果并不佳,。在產(chǎn)品定位方面,，三星手機進中國的例子很有借鑒意義。它進中國時,，摩托羅拉,、諾基亞和愛立信基本上把手機市場份額全占了，但三星進來并沒有走低端市場,，而是走高端市場,。當然，三星這個定位背后還是要有研發(fā)和技術(shù)力量作支撐,。我們不能盲目定位,，如果你沒有這種能力,，硬要把低端產(chǎn)品定位到高端市場，肯定不可行,。

????問：去年,，你和王波先生還提出了一個“洞察中國2015”的報告，其中提到五大發(fā)展方向：全球化,、城鎮(zhèn)化,、新技術(shù)、綠色經(jīng)濟和平衡發(fā)展,。不容回避的是,，目前的中國貧富差距很大，創(chuàng)新環(huán)境也不算理想,，資本雖然充裕但卻不能自由流動,。你們的《展望》刊登的關(guān)于新興經(jīng)濟體的文章《游戲結(jié)束了？》,，對中國還是很樂觀,，但也有人認為中國并不是理想的投資地。你怎么看待中國經(jīng)濟未來面臨的風險和機遇,？

????答：中國市場是不是一個好的投資地,，這是一個很大的話題。我們?nèi)嗽趪鴥?nèi),，自然會聽到看到很多較為負面的東西,，但需要跳出來看一下，因為資本的流向有一定的盲目性,，但并非完全盲目,，它一直在比較哪些地方風險更高，哪些地方回報更高,。同時,，資本也在平衡風險和回報，即這種產(chǎn)品在中國做與在其他地方做有什么區(qū)別,。如果在中國的風險和回報能夠達到很好的平衡時，資本就會來,。目前,，中國的機會很好，風險還是相對可控,，所以還是有很多企業(yè)在中國拼命地尋找機會,。每個基金都有它的風險評估，如果只有一兩個說中國好,，那么確實不足以說明問題,，但當一大批全部說中國好的時候,，我認為這就是一個相對客觀的評估了。

????當然,，在中國,，風險肯定是有的。拋開體制層面,，我想從經(jīng)濟的角度談?wù)効捶?。從“十二五?guī)劃”可以看出，中央政府已經(jīng)看到了市場上存在的風險,，而現(xiàn)在問題的關(guān)鍵是中央政府是否有能力去控制這些風險,。比如經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，理論上大家都知道經(jīng)濟需要轉(zhuǎn)型,，但實踐上,，一方面要求經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，另一方面又在用舊的考核手段考核各地政府,。如果一直這樣,，經(jīng)濟沒法轉(zhuǎn)型。我認為這非常危險,。隨著中國勞動力成本的提高,，人民幣對外升值、對內(nèi)貶值,，即通貨膨脹,，我們很快就會失去成本優(yōu)勢。如果經(jīng)濟沒有實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的話,，問題會非常大,。類似2008~2009年時由于出口劇減而造成的沖擊，可能會來得更厲害,，而且不可逆轉(zhuǎn),，而那次沖擊只是短暫的，當結(jié)構(gòu)性問題出來后,，沖擊將不可逆轉(zhuǎn),，這將是非常大的風險。第二個風險就是大家常談的貧富差距問題,，這會引起社會不安定,，從而造成經(jīng)濟發(fā)展的放緩。

????問：中國經(jīng)濟未來發(fā)展速度會下降,，似乎成了共識,。對此，你認同嗎,？如果減速,，對企業(yè)經(jīng)營者意味著什么,？

????答：認同。但談到這個問題,，首先要對中國兩位數(shù)的經(jīng)濟增長進行一個剖析,，搞明白有多少是中國政府的投資，有多少是消費,。對于大部分企業(yè),，只有消費拉動的增長才是真正對它的產(chǎn)品銷售有好處的，而政府的投資大多是與基礎(chǔ)設(shè)施有關(guān)的行業(yè),，比如水泥,、鋼材等。只有投資能夠真正帶動老百姓消費的時候,，才是可持續(xù)的,。這就是為什么我們認為城鎮(zhèn)化——其實這也是政府力推的一件事情——非常重要：農(nóng)民到了城市，就要消費,，從而可以增加消費在GDP中的比重,。與此同時，城鎮(zhèn)化的阻力也比較大,，因為農(nóng)民真正融入城市并不容易,。

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埃森哲公司（Accenture）

收入：232億美元（2009年）

2010年《財富》世界500強排名：第369位

公司簡介：埃森哲是全球領(lǐng)先的管理咨詢、信息技術(shù)及外包服務(wù)機構(gòu),，連續(xù)8年入選《財富》世界500強,，全球員工超過19萬人。公司在大中華區(qū)開展業(yè)務(wù)逾20年,，員工超過4,400人,。

網(wǎng)址：www.accenture.com