????本周三，意大利汽車制造商菲亞特（Fiat）的首席執(zhí)行官塞爾吉奧?馬爾喬內(nèi)（Sergio Marchionne）將公布該公司與美國合作伙伴克萊斯勒（Chrysler）為期五年的商業(yè)計劃,，屆時,，他又將成為眾人矚目的焦點,。

????該計劃預(yù)計將披露新的細節(jié)，揭示菲亞特與克萊斯勒將如何整合雙方的工程,、制造,、營銷以及配送部門。

????如果馬爾喬內(nèi)沿襲自己一貫的風格,，他即將公布的這項計劃一定是大膽出位,、不循常規(guī)、甚至可能驚世駭俗的,，而批評人士將指責他做作而不切實際,。

????但實際上，分析一下馬爾喬內(nèi)的管理風格,，就會發(fā)現(xiàn)他與阿蘭?穆拉利（Alan Mulally）有諸多共通之處,。而后者是過去20年來，美國汽車界最成功的首席執(zhí)行官,。

??? 來看一下他們的共通之處：

????馬爾喬內(nèi)在克萊斯勒設(shè)置了26位直接下屬,，數(shù)量之多，可謂非同尋常,。之所以有這么多人,，是因為他相信這能使組織結(jié)構(gòu)扁平化，從而提高決策的效率,。他要求的是：絕對透明,、快速溝通以及責任到人。

????穆拉利也有不少直接下屬,。每周四的例會上,，都有18位高管與他共商大計。2009年,，他曾向《財富》（Fortune）表示：“每個職能部門都要列席,，因為我希望公司所有人都了解并參與全局?！比绻@些高管出了問題,，穆拉利很容易追究其責任，因為下周同一時間,，他還會和他們碰頭,。

????馬爾喬內(nèi)是轉(zhuǎn)行進入菲亞特的，因此,，他從不試圖冒充汽車界的專家,，相反，正如2008年他向《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）所說：“我的大部分工作就是挑戰(zhàn)那些理所當然的想法,，雖然我常?？雌饋硐袷窃趩栆欢延薮赖膯栴},。”

????穆拉利也是從別的行業(yè)進入汽車界的,，他利用自己的地位,，打破了各種過時的做法。比如,，他決定讓福特（Ford）減少對輕卡的依賴,。“所有人都說,，小型車掙不了錢,。但要我說，我們必須找到小型車生財之道,，因為這是世界未來的趨勢,。”

????馬爾喬內(nèi)給一些比較年輕,、資歷相對欠缺的人提供了相當廣闊的施展空間,。對于資歷上的不足，這些人會用干勁和創(chuàng)造力來彌補,。

????而穆拉利也提拔了一批年輕干將,，如剛剛跨入不惑之年的制造部門負責人喬?辛瑞奇（Joe Hinrichs），此外,，穆拉利幫助不到50歲的美洲地區(qū)總裁馬克?菲爾茲（Mark Fields）鞏固了領(lǐng)導(dǎo)地位,。他還重用了德里克?庫扎克（Derrick Kuzak）等經(jīng)驗豐富的資深高管。

????馬爾喬內(nèi)認為汽車的外形十分重要,。2008年,，他向《經(jīng)濟學人》（Economist）表示：“我們過去造了太多難看的汽車，我們自認為有權(quán)為所欲為,，這是一種傲慢無知,。”

????穆拉利也在設(shè)計上擔綱重要角色,。他堅持的原則是,，就像波音飛機那樣，所有福特汽車里,，同一位置必須安裝同一控件。在他任期內(nèi)開發(fā)的第一款新車——福特金牛（Taurus）,，就要比老款時尚得多,。這輛車有著低俯的車頂線，姿態(tài)更加銳氣逼人,。