《財富》封面：一場相隔20年的出海對話
楊安琪
2025-01-14
從TCL創(chuàng)始人李東生的故事里,，你可以看到一家中國公司的蛻變與進階——他始終追求讓公司融入全球市場,，成為這個世界不能缺少的一部分,。
原文刊載于《財富》（中文版）2025年1/2月刊,，原文標題為《騎鯨出海的人》（攝影: Henry Wong）
每年2月,，沙特首都利雅得就會進入最好的季節(jié),。
清冷在空氣中彌漫，清真寺的宣禮聲劃破微寒的天際,。這里的人們每天做五次禮拜,，在日常事務和工作中穿插著祈禱的時間。
在利雅得的一間會議室內,，氣氛卻降至冰點,。
這是一場至關重要的會晤。與會人員來自中國的TCL和沙特能源部,、沙特工業(yè)部,、沙特公共投資基金（PIF）等眾多實權部門，探討的核心議題是：為TCL與沙特合作的光伏項目談判,。
是時候重新認識一下TCL這家公司了,。它早已不是公眾認知中傳統(tǒng)的家電廠商，實際上,，TCL已經被拆分為兩個產業(yè)集團：TCL實業(yè)繼續(xù)家電業(yè)務,，主要生產和銷售諸如電視、智能終端等TO C產品,，TCL科技則主營TO B業(yè)務,，包含半導體顯示及新能源光伏。
需要知道的是,，TCL科技在2020年完成了對天津中環(huán)集團的收購,，現(xiàn)在TCL中環(huán)已經是全球最大的新能源光伏晶體晶片廠，這也是此次談判的基礎,。
在新能源時代,，沙特仍然想成為世界能源的中心，不過并非以傳統(tǒng)石油的方式供應全球,，光伏幾乎成為沙特達到這一目標唯一的可能性,。
談判中最重要的藝術在于傾聽。傾聽者如同海綿般汲取對方話語中的重要信息,，如果能夠找出對方邏輯中的漏洞,，則會取得重要突破。
當沙特公共投資基金的負責人說到：“沙特新能源產業(yè)希望只引入一家公司解決問題”時，TCL創(chuàng)始人,、董事長李東生準備發(fā)言,。
“你最好不要讓一家企業(yè)把整個產業(yè)上下游全部控制。第一,，這會造成壟斷,，不利于創(chuàng)新。第二,，技術迭代上也有高風險,。”他的話讓沙特的眾多官員陷入深思,，會議暫時告一段落,。
事后，知情者告訴我：在聽到李東生的話語之后,，沙特能源部與沙特公共投資基金展開了激烈討論。核心要義是,，沙特能源部提高了與TCL合作的重視程度,，表達出對TCL中環(huán)的認可，要求沙特公共投資基金積極參與其中,。但最終是否合作,，尚無定論。
這場歷時一年的談判依舊充滿不確定性,。
但可以確定的是,，沒有誰比李東生更渴望把TCL變成一家全球性公司。他樸素地認為,，一家公司真正的成功來源于其在全球產業(yè)鏈中的“不可或缺性”,。
他對全球化渴望的實現(xiàn)從1999年開始。
彼時42歲的李東生在越南收購了一家香港電視機廠,，希望可以在這個與中國陸地相連的國家賣出產品,。實際上，他確實做得不錯,。在進入越南市場18個月之后,，TCL就從虧損變?yōu)橛?/p>
小試牛刀的越南并沒有讓李東生滿足，在東南亞的成功后,，他要進入更大,、也更富裕的市場——歐洲與美國。
這時,，他犯了與大多數(shù)成長中的企業(yè)家相同的錯誤：低估了風險,，并為此付出了巨大的代價。
“收購了法國湯姆遜公司,，又被《財富》雜志評選上亞洲年度商業(yè)人物,，感覺整個人都飄了,。”20年前,，《財富》雜志與李東生有過一次對話,，并用“電視機巨子”的標題報道了TCL對湯姆遜的收購。
之后的故事已經被公眾知曉,，在2004年開始,，TCL陸續(xù)收購湯姆遜彩電業(yè)務與阿爾卡特手機業(yè)務后，財務上,，其歐洲業(yè)務導致TCL連續(xù)兩年虧損,。市場份額方面，湯姆遜彩電業(yè)務因為技術誤判而在歐美失勢,，TCL與阿爾卡特合資公司亦是如此,。手機業(yè)務也嚴重萎縮。事后,，這樁收購已經成為中國商業(yè)史上的教案,。
“我們熬過來了?！崩顤|生簡單的口氣中輕描淡寫了這段艱難歲月,。
公眾并不知曉的是，TCL并沒有因為這次失敗而變得懦弱,，它變得愈發(fā)強大與全球化,。TCL在2004年的收入僅為402億元左右。而現(xiàn)在,，TCL當下的兩個板塊中,，TCL科技的2023年營業(yè)收入為1,743億元；TCL實業(yè)的2023年營業(yè)總收入為1,203億元,，其中智能終端產品有超過一半以上的收入來自海外,。2024年，TCL整體營收預計將超過3,000億元,。
在1997年,，TCL只是中國一家并不引人注目的公司。即使它在1999年第一次進入全球市場時,，也僅僅希望在越南銷售更多的電視產品,。但在此后，它沒有局限于C端產品,，并且把這種C端全球化經驗遷移到諸如半導體顯示,、光伏等TO B產品之上。也請注意，在這個完全不同的過程中,，TCL完成了一套自己全新的方法論：從本地建設工廠到與B端客戶打交道,，這是一套系統(tǒng)性的改變。
如果TCL僅僅停留在電視業(yè)務,，它幾乎就不可能成為現(xiàn)在的模樣：TCL的收入在20年間增長了7倍有余,，成為全球商業(yè)海洋中的一條“鯨魚”。
李東生則是重新騎上鯨魚出發(fā)的人,。
從他的故事里,，你可以看到一位中國改革開放之后的企業(yè)家如何不斷融入世界的決心，以及他為之付出的努力與代價,。從更宏觀的視角而言,，TCL見證了中國制造業(yè)從早期代工到高端制造的變化，李東生是其中的深度參與者,。
這也是一個復雜且漫長的過程,。與華為、聯(lián)想這些成功出海的制造業(yè)不同,，TCL走過一條更為困難的道路,。它早年間就經歷過相比那兩家公司更加慘痛的歷程。重要的是,，李東生并沒有因為失敗而停止前進的腳步,，反而采取了一種更為溫和,、謹慎,、亦步亦趨的方式將產業(yè)向外延伸；TCL的故事也完全不同于當下字節(jié)跳動等互聯(lián)網公司的出?！ヂ?lián)網公司們需要讓用戶下載軟件,，而TCL則需要將鋼鐵、電子元器件,、顯示面板,、光伏硅片制造成為實實在在的商品，讓苛刻的用戶埋單,。
一
時間已經是午后,，深圳的陽光灑在巨大的9層露臺上。
一段不長的等待過后,，李東生從他的辦公室走下旋轉臺階,。他穿著雙排扣西服套裝，并且特意搭上一條紫色領帶,。
TCL創(chuàng)始人,、董事長李東生（攝影: Henry Wong）
相隔20年，《財富》雜志再次對話李東生。
談話中,，他輕聲細語,，甚至依舊沒有停止對湯姆遜和阿爾卡特的反思。從事后看,，這對TCL來說也是一筆寶貴的經驗資產,。沒有變化的是：李東生依然將全球化作為談話的主題。
與20年前不同的是,，我們的談話從光伏產業(yè)開始,。
TCL進入光伏產業(yè)源于兩個現(xiàn)實層面的原因：首先，TCL需要找到一條在全球化過程中的第三條增長曲線,；其次,，TCL當時手中有了一筆現(xiàn)金，恰巧可以進入一個新的領域,。
2019年,，TCL實施重大戰(zhàn)略重組，將公司拆分為TCL實業(yè)與TCL科技兩個板塊,。在這一次拆分之后,，由于剝離非核心業(yè)務，公司的賬面上有了差不多100億元的現(xiàn)金,。李東生決定進入一個新的賽道,。
擺在TCL前面有三個選擇：控股一家保險公司；收購一家集成電路設備封裝企業(yè),；或者進入光伏產業(yè),。
李東生首先排除了收購保險資產。他與決策層的共識是,，TCL已經退出過房地產領域,，對于金融和保險業(yè)務不應該進入。
在第二種選擇上,，希望被TCL收購的半導體封裝企業(yè)是一家純外資公司,。
李東生看到了國內半導體產業(yè)的發(fā)展，雖然覺得這是一個重要產業(yè),，但不確定性在于,，當時國外已經禁止這類技術資產的并購。
更為現(xiàn)實的是,，半導體封裝這一產業(yè)受制于產業(yè)鏈上下游的因素太多,，獨立性比較差，而且周期性比半導體顯示還要強,。由于芯片周期波動很大,，整個產業(yè)鏈都受影響,。李東生說：“相對這兩類產業(yè)，我們選了新能源光伏,，即便這一行業(yè)也有波動性,。”
他說的沒有錯,。光伏無疑或許是過去20年間中國動蕩最大的產業(yè),。在2008年之前，受歐洲光伏市場需求拉動與國內政策扶持,，中國的光伏產業(yè)起步,，眾多企業(yè)投身光伏制造，形成產業(yè)集群,。但產業(yè)基礎薄弱,，依賴國外技術與設備，市場集中于歐洲,，受國際市場波動影響明顯,。
接下來的2009年到2013年，國內大規(guī)模應用示范項目開啟,，產業(yè)體系完備,，技術進步、成本降低,。但擴張致產能過剩,、產品質量參差不齊、貿易摩擦頻發(fā),，如歐美“雙反”重創(chuàng)出口,，企業(yè)利潤下滑、產業(yè)整合加劇,，市場增速放緩,，一大批光伏企業(yè)在此階段倒下,。
市場競爭與政策調整下,，企業(yè)并購重組頻現(xiàn)于這個時期。為應對金融危機和促進新能源產業(yè)發(fā)展,，中國政府出臺一系列政策,，極大地推動了光伏產業(yè)的發(fā)展。
時至今日,，在產能上,，中國生產了全球90%以上的多晶硅、98%的硅片,、90%以上的光伏電池和85%的組件,；在技術上,，中國光伏業(yè)在過去20年里把光伏發(fā)電成本降到原來的二十分之一，在量產產品的光能轉換效率上,，已經多年保持世界紀錄,。
當下恰逢人類歷史上第三次能源轉型拉開序幕，若這種優(yōu)勢能夠充分釋放,，中國光伏業(yè)就將像一家主流西方媒體所驚呼的那樣,，“定義”這場人類用可再生能源全面替代化石能源的大革命。
不過物極必反的哲學原理在此刻同時顯現(xiàn),。
2023年第四季度,，中國光伏業(yè)已經置身于一場慘烈的價格戰(zhàn)中，產業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)的價格都近乎崩塌,，電池片的價格較年初下跌52%,，組件下跌46%。大量企業(yè)減產,、停產和裁員,，虧損狀態(tài)延續(xù)至2024年上半年。有外國媒體把這一景象形容為集體擴張導致的“公地悲劇”,。
李東生深知自己在做一個兩難的選擇：一方面,，光伏產業(yè)國內已有過剩產能問題難解；另一方面,，若不進行海外布局,，又可能無法應對全球經濟貿易格局變化帶來的潛在風險。
他最終做出了決定,?！氨M管現(xiàn)在產能過剩，我們也還得要對長遠做一些規(guī)劃,。這個經濟賬,，現(xiàn)在看起來還不太容易算得清楚。但從長遠來看,，我相信這種布局是必要的,。特別我們是全球第一大新能源光伏晶體晶片廠商，必須布局海外,?！?/p>
二
如果放在長達25年的時間維度來看，李東生當下的這次全球化行動并非偶然,。
在2005年TCL受挫于收購法國湯姆遜彩電業(yè)務和阿爾卡特手機業(yè)務之后,，他本來可以有兩種選擇：第一隱退，第二以后不再進行全球化布局,。實際上,，彼時李東生確實想過“等這個事情（處理湯姆遜資產）搞完之后,，我就歸隱?！?/p>
可是從最后的結果來看,，他并沒有做出這兩種選擇，而是選擇了繼續(xù)全球化,。
從長期來看,，盡管兩次跨國并購在當時遇挫，但也為TCL的全球化積累了經驗,。李東生認為：兩次并購為TCL的國際化布局奠定了基礎,，TCL對國際市場、各國的投資環(huán)境有了深刻認識,，生產基地,、渠道網絡等資產也很有價值。
具體來說,，這兩次并購首先讓TCL建立起全球化的產業(yè)鏈和供應鏈體系,，逐漸品牌全球化。其次,，為其開拓半導體顯示等新業(yè)務埋下伏筆,。同時也培養(yǎng)了一批具有全球化經營經驗的管理干部，增強了企業(yè)管理和組織能力,。
此后,，TCL開始以這兩次并購為基礎在歐美市場開疆拓土，今天TCL在歐洲,、美國市場,，以及波蘭和墨西哥的工廠，都是由于并購之后產生的結果,。
在北美,，從2018年開始，TCL通過擴建TCL墨西哥MOKA工廠,、重啟TCL墨西哥MASA工廠,，規(guī)避貿易壁壘，持續(xù)保持美國市場份額,，保證產品供應的穩(wěn)定性和及時性,。推出符合北美用戶使用習慣和需求的產品,，如大尺寸液晶屏幕電視等,。2024年前三季度，65英寸及以上TCL電視的全球出貨同比增長16.8%,，75英寸及以上的出貨同比增長35.3%,。
這種本土化生產模式不僅保障了產品的穩(wěn)定供應,，也降低了生產成本。墨西哥工廠可以根據(jù)北美市場的需求變化靈活調整生產計劃,，如在銷售旺季增加產量,，滿足消費者對TCL電視的需求。同時,，墨西哥還能夠利用當?shù)氐馁Y源和勞動力優(yōu)勢,，提高生產效率，增強了TCL在北美市場的競爭力,。
深圳TCL大廈（圖片來源 視覺中國）
對于歐洲市場,，2004年并購湯姆遜彩電業(yè)務后，TCL在波蘭收購了工廠,，現(xiàn)在波蘭工廠已經成為TCL在歐洲業(yè)務的橋頭堡,。該工廠擁有11條生產線，單班產能可以達到139萬臺,，四條生產線的產能則能夠達到500萬臺以上,。
TCL比任何公司更早、也更深刻理解出海的文化挑戰(zhàn)與本地合規(guī)挑戰(zhàn),。TCL在兩次收購時,，已經將一大幫擁有專業(yè)能力的當?shù)貓F隊并入，這些人才幫助TCL更順暢地融入到當?shù)匚幕褪袌霏h(huán)境中,，減少了文化沖突和管理難度,，提升了本土化運營的效率和質量。
即使是2009年進軍上游,，面板業(yè)務投資上馬華星光電（現(xiàn)TCL華星）,，也是由于TCL在收購湯姆遜彩電業(yè)務之后的“被迫”之舉，這是一系列的因果關系,。應該說,，沒有當年的兩大并購就沒有現(xiàn)在TCL加速全球化的格局。李東生稱之為并購帶來的“戰(zhàn)略價值”,。
三
關于TCL華星,，則是另外一個故事。
就在TCL收購湯姆遜彩電業(yè)務的2005年前后,，整個電視產業(yè)正在醞釀一場巨大的變革,。
當時電視產業(yè)的主流產品是CRT顯示技術，而未來主要分為LCD（液晶）和DLP（微顯背投）,、PDP（等離子）等方向,，TCL選擇了DLP作為主要突破方向，在產品的開發(fā)和推廣上花費超過1億美元,，產品也獲得了2004年美國影音產品大獎,。
但此后,，這項技術卻被市場無情拋棄。2009年,，平板電視的零售量占比達到80%,，零售額占比超過95%，已經成為彩電行業(yè)的絕對主流,，市場對平板電視的需求持續(xù)放量增長,，尤其是液晶電視。
向產業(yè)鏈上游移動幾乎是被迫做出的選擇,。彼時李東生的想法與當下TCL的光伏項目如出一轍：進軍半導體顯示產業(yè)會有風險,，但是不做風險更大。他不能接受一家企業(yè)長期維持現(xiàn)狀,。并且對于面板業(yè)務,，李東生有七成把握成功?！笆〉娘L險我們承擔不起,，但是我們?yōu)槭裁匆∧兀俊?/p>
此后的結果超出李東生的預期,。TCL華星t1產線在2012年實現(xiàn)了當年盈利,，隨后十年，TCL陸續(xù)建設了四條大尺寸產線,，和三條中小尺寸產線,，2020年收購三星蘇州產線奠定了在全球顯示產業(yè)的領先地位。
現(xiàn)在的面板市場,，TCL華星憑借先進技術與產能,，與三星、LG等行業(yè)巨頭分庭抗禮,，為全球眾多知名電子品牌供應高品質顯示面板,，從智能手機、平板電腦到電視顯示屏,，TCL華星的產品應用于各類智能終端設備,，成為全球顯示產業(yè)鏈不可或缺的關鍵環(huán)節(jié)，這正是李東生想要達到的全球化狀態(tài),。
彼時對電視產業(yè)技術發(fā)展方向的誤判,，讓李東生如今對未來的關注極其明顯。
“我們必須要看到五年以后的事情,。以前在公司內部開會,，看不到這種眼光。”他說,，之前年度戰(zhàn)略會上高管的PPT上只要說三年以后,，我們具體做什么,；但現(xiàn)在真的是排到五年以后,，甚至八年以后。另外,，企業(yè)團隊需要與企業(yè)家有共同的愿景,，愿意往既定方向努力。要圍繞全球化愿景制定戰(zhàn)略,，通過戰(zhàn)略落地,，以及不斷培育人員支撐實現(xiàn)這個戰(zhàn)略。
四
20年前,，《財富》雜志選擇李東生成為亞洲年度商業(yè)人物時寫道：沒有哪家公司比TCL更有可能成為中國第一家真正的全球公司,，這正是《財富》雜志選擇李東生作為本年度亞洲商業(yè)人物的理由。這種選擇是有風險的,。企業(yè)收購的結果往往與原來設想的不同,，而這一次尤其充滿了不確定性。
李東生試圖從根源上理解中國與西方的區(qū)別（攝影: Henry Wong）
每個人都在計算自己所承擔的風險,，李東生尤其如此,。
這或許來自于他的過去。他是一個經歷過磨難的人,，屬于因為文革十年而生活動蕩的一代,。不到二十歲的時候，他下鄉(xiāng)到了一個農業(yè)公社,，在那里待了兩年?，F(xiàn)在，他還記得當時在養(yǎng)魚場艱苦勞作,、偷偷讀書和忍受苦悶的生活,。
在離開農村合作社之后，李東生進入華南理工大學,。在那里,，他學業(yè)優(yōu)異，成為一名工程師,。畢業(yè)的那一年,，他進入一家中外合資企業(yè)，TCL的前身“TTK家庭電器有限公司”,，主營業(yè)務是錄音帶組裝,。
此后，李東生一直在TCL工作，并于1997年開始領導公司,。他被公認為是推動TCL增長的動力,，其咄咄逼人的營銷和不留情面的成本控制也廣為人知。
多年前,，李東生對曾國藩推崇備至,。
在歷史上，曾國藩用人,、做事以及組織方面都體現(xiàn)出了創(chuàng)新精神,，比如創(chuàng)建湘軍時對組織原則的創(chuàng)新，以及在推動洋務運動中,，倡導向西方學習,，建造中國第一艘輪船，創(chuàng)辦第一所兵工學堂,，印刷翻譯第一批西方書籍,，安排第一批赴美留學生等，這些都對中國近代化進程產生了深遠的影響,。
曾國藩甚至已經投射在李東生自己的身上,。早期的TCL無論在電視機生產或者半導體顯示領域，都抱以向西方技術學習的精神一以貫之,。
這也是中國早期制造業(yè)的縮影：從改革開放之初,，中國從全球制造業(yè)分工中最低級的勞動密集型產業(yè)起步，在經過20年的積累后逐步往諸如半導體顯示等產業(yè)鏈上游移動,，如今,，中國制造業(yè)在新能源汽車、光伏等高科技領域開始領先全球,。
同時,，李東生對曾國藩也有了新的認識?！爱敃rTCL還是一家中國企業(yè),，怎么管理好一家中國企業(yè)？要從中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)思想去吸收智慧與精神,?！?/p>
現(xiàn)在，他反而認為全球化與曾國藩關聯(lián)不大,?！爸袊髽I(yè)發(fā)展到已經有能力和西方跨國公司競爭的時候，我們應該更多去了解對方,?！?/p>
李東生試圖從根源上理解中國與西方的區(qū)別。在1840年到1860年的兩次鴉片戰(zhàn)爭之后，歐洲迫使中國開放了部分沿?？诎?，但中國幾乎從不想走到亞洲以外的地區(qū)。
“在這100多年間,，大部分時間中國都是在被迫做改變,。”他說,，西方的文藝復興推動形成資本主義制度,，也推動西方工業(yè)革命,，西方向全球擴張,，甚至用不道德的手段，把它的文明,、文化,，也把它的科學、技術能力輸出到全球,，獲取巨大利益,。
這也導致他以一種平衡的哲學理念管理公司。
在TCL的全球化進程中,，并購國外企業(yè)帶來了文化,、管理以及市場等多方面的碰撞與融合。李東生深刻認識到平衡各方利益,、整合多元資源的重要性,。
他努力在本土文化與國際文化之間尋找平衡點，既尊重不同國家和地區(qū)的文化特色,，又試圖打造統(tǒng)一的企業(yè)價值觀與文化內核,。
和一些企業(yè)家完全不同的是，李東生沒有把當下的挑戰(zhàn)歸結于“地緣政治”這一簡單說法,。
他認為,，地緣政治無疑增加了中國企業(yè)出海的挑戰(zhàn)難度，但底層邏輯是經濟全球化模式到了需要改變的時間點,?？梢钥吹降氖牵袊鴧⑴c到了全球經濟格局重構,，愿意重新訂立全球投資貿易規(guī)則,，愿意參加各種區(qū)域的貿易組織?！拔覀円驳眠m應這種變化,。”
對于未來，李東生的判斷是：中國制造業(yè)已經走到世界前列,，能夠與歐洲,、美國、日本等國家和地區(qū)的企業(yè)競爭,。至于說下一步像人工智能會怎么發(fā)展,，現(xiàn)在還很難判斷。但從上一波的技術浪潮來看,，互聯(lián)網的應用與技術導入,，中國并不落后。中國的互聯(lián)網技術應用,，不能說超過美國,，但很確定的是，已經超過了歐洲,、日本,。
他認為，國家強調開放,，其實這是中國未來發(fā)展必然要走的路,。這就導致中國企業(yè)家勢必參與到全球競爭中?！安荒芊忾]起來,，整天研究曾國藩怎么領兵打仗，把這個學透了,，在中國能夠打贏,，光靠這個是不夠的，得要有一些新的東西,?！?/p>
消息從遠方傳來：2024年7月16日，TCL中環(huán)與沙特公共投資基金,、Vision Industries簽署《股東協(xié)議》,，三方共同投資成立合資公司，推進太陽能光伏晶體晶片在沙特的本土化生產,。
該項目的總投資金額約為20.8億美元,，TCL中環(huán)持股40%，沙特公共投資基金的全資子公司RELC持股40%,，Vision Industries持股20%,。項目年產能20GW，落地后將成為沙特本土首個光伏晶體晶片項目,，也是目前海外最大規(guī)模的晶體晶片工廠,。
采訪即將結束,，我一直在回想：究竟是什么原因讓“向產業(yè)鏈上游移動”和“全球化”這兩條主線貫穿李東生迄今為止的職業(yè)生涯。
或許是1984年,，他當上車間主任的那個夏天發(fā)現(xiàn),，引進生產磁帶上游設備，雖然風險高,，但收益更大,？或許是1985年，他第一次到達香港,，在一間沒有窗戶的賓館中辦公,，卻看到了一個更廣闊的世界？答案依舊模糊,。
李東生不時會回憶起1982年的TCL,，那時這家公司還是一個很小的錄音磁帶組裝廠，由惠州市政府出資,，廠房是一間破舊不堪的倉庫,。1993年,，TCL生產了它的第一部電視機,。
在過去25年的出海過程中，李東生一直在不斷學習和解決問題,，他把經營企業(yè)看作一條“只有入口,、沒有出口”的高速路。這也使得現(xiàn)在的TCL和他當初創(chuàng)立時的模樣相比,，變得幾乎難以辨認,。（財富中文網）
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