家族接班如何避免莎翁式悲??？
凱洛格管理學院
2024-02-04
家族企業(yè)如何世代生存,？隨著經(jīng)濟不斷變化，家族企業(yè)應該怎么做才可以保持競爭力,？
“對于任何擁有家族企業(yè)或者是為家族企業(yè)掌舵的企業(yè)領導者來說,，這些都是重要問題?！眲P洛格學院臨床教授兼約翰·L·沃德家族企業(yè)中心執(zhí)行主任馬特·艾倫表示,。
據(jù)估計，百分之九十的企業(yè)都是家族企業(yè),。雖然很少有像HBO的熱播劇《繼承之戰(zhàn)》（Succession）里虛構的羅伊家族那樣始終如一的莎士比亞風格的企業(yè),，但大多數(shù)的企業(yè)確實必須小心應對眼下錯綜復雜的家庭關系,，以便為日后的成功做好準備。
“家族企業(yè)需要專注于長期韌性,，這意味著培育下一代,。這和季度盈利相比是完全不同的時間跨度?！卑瑐愓f道,。
艾倫就家族企業(yè)如何能夠建立并保持多代韌性提出了四個建議。
1. 培養(yǎng)情感紐帶,，而不只是注重資歷
說到培養(yǎng)下一代來接掌領導者職位,，家族企業(yè)往往強調能力和學歷，而不是在公司內的經(jīng)驗,。有些企業(yè)甚至制定政策,，要求兒孫必須至少獲得碩士學位并且在家族企業(yè)以外的地方工作一定年限，才有資格在自家公司擔任管理職位,。
這些都是合理的期望,，但也伴隨著風險，即這些現(xiàn)在合格的年輕人可能會與家族企業(yè)漸行漸遠,，不再感到有必要回歸,。
“如果他們已經(jīng)離開了這么多年，他們就不會對這個家族企業(yè)有情感上的依戀,，往往會到其他地方工作,。”艾倫表示,。
為了避免這種情況,，家族應該確保從小開始培養(yǎng)對家族企業(yè)的情感聯(lián)系。這可能意味著舉辦家族度假,、參觀工廠或者是其他活動,，讓未來領導者了解自家企業(yè)的性質與影響力。暑期工作或者實習是建立更深層次聯(lián)系的另一個機會,。
“這是顯性知識與隱性知識的區(qū)別：前者知道如何閱讀財務報表或者市場如何運作,，后者則著重經(jīng)驗與情感面。如果你想建立這種隱性知識,，就要真正注重經(jīng)驗與情感上的投入,。”艾倫說道,。
2. 不要拖延領導者交接規(guī)劃
說到繼承,，時機是一切。在這方面,，規(guī)劃可以帶來好的回報,。如果每個人提前十年就知道誰將接掌公司,，那么整個組織就能夠做出相應的準備。
“很糟糕的處理方式是宣布：‘我們有三個孩子,，不太確定誰將接任,。’”艾倫表示,。
除了透明性和延續(xù)性外,，盡早選擇的好處在于新領導者會有時間與員工和客戶建立自己的關系。
“當你設定一個日期,，并且有十年的時間來準備時,，每個人都感到從容不迫?！?/p>
3. 也不要拖延實際的交接
如果下一代人在30多歲的時候已經(jīng)準備好擔任領導職務,，但直到五六十歲的時候才出現(xiàn)機會，他們就會感到自己被落在后面,，特別是如果他們的同齡人已經(jīng)位居公司高層職位多年的話,。因此，掌握正確的繼任時機是關鍵,。
“有太多的家族企業(yè)領導者一直堅持到為時已晚,，這可能是使繼任領導者感到沮喪的一個主要原因?！卑瑐愓f道,。
而對于已經(jīng)卸下領導職務的家族成員而言，讓他們知道他們的新角色是什么以及不是什么也很重要,。如果在交接過程中模糊不明，可能就會讓下一代領導者感到沮喪,，并可能在整個組織里造成誰真正負責的混亂,。
最大限度地減少這些風險的最佳方法是為交接期和交接后時期建立明確的管理規(guī)則。強制退休年齡是一種潛在的解決方案,，但即便如此,，澄清“退休”在實踐上的含義可能也是明智之舉。它可能意味著領導者離任后不再涉入公司事務,，或者是過渡到一個在董事會占有一席但沒有實際投票權的“名譽”職位,。然而這種做法可能會招致干預行為。
這種情況可能比聽起來更加棘手,，因為典型的家族企業(yè)向來具有所有權與管理結構錯綜復雜的特性,。例如，如果父母下臺但保有他們所有的股份,，就可能導致日后世代之間的緊張關系,。
“你需要考慮將所有權與領導權同時轉讓,，承認這兩者都具有一定的影響力。而不管你怎么做,，都要讓整個組織有清楚的了解,。”艾倫表示,。
4. 避免惰性
對于經(jīng)營超過兩代的家族企業(yè)來說,，最大的挑戰(zhàn)之一是惰性問題。由于有眾多的新股東,，其中很多人可能只想保護繼承的資產(chǎn),，因此企業(yè)很難保持創(chuàng)新。
不過,，還是有方法可以維持企業(yè)最初的冒險精神,。比如，家族企業(yè)能夠把更多的日常決策權交給管理團隊,，而管理團隊成員更接近運營流程,。組成一個不含家族成員的董事會也可以有助于確保企業(yè)長期保持穩(wěn)健。
而雖然延續(xù)性有其價值,，但領導者交接是另一個因應市場重大變化的良機,，因為在某些情況下，下一代接班人可能必須把公司推向另一個全新的方向,。
艾倫以一家傳統(tǒng)制造企業(yè)為例,，由于技術變革降低了市場對其產(chǎn)品的需求，讓該公司陷入困境,。艾倫稱,，在這種情況下，兒子向父親提出一個涉及新技術的不同商業(yè)構想,，父親回答說這不是公司的業(yè)務,。經(jīng)過長時間的僵局后，兒子和母親聯(lián)合兩人的投票權,，罷免了父親的首席執(zhí)行官職務,。然后，他們共同努力說服父親利用核心業(yè)務來投資新技術,。
“公司有長達十年的時間是處于緩步前進的情況,，但最終新業(yè)務變得更加成功，家族得以讓每個人重新回到公司,。對于大多數(shù)的家族企業(yè)而言,，我不會建議走這樣的路，但這是下一代扭轉形勢的有力范例?！卑瑐惐硎?。
當然，只有在下一代領導者被賦予一些責任的情況下才能夠做出這些改變,?？梢詮摹靶 遍_始做起。
“對小事承擔全部責任比對大事承擔部分責任要好,。你不必立即讓你的女兒進入公司最高管理層,。讓她在公司擔任某個職能部門的領導人或者在地區(qū)辦事處擔任領導者可能收獲更大。從激發(fā)動機的角度來說,，這會給予她更多的機會,，讓她用自己的時間來理清公司的事務?！卑瑐惾缡钦f道,。（財富中文網(wǎng)）
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