家族接班如何避免莎翁式悲?。?
凱洛格管理學(xué)院
2024-02-04
家族企業(yè)如何世代生存,？隨著經(jīng)濟不斷變化，家族企業(yè)應(yīng)該怎么做才可以保持競爭力,？
“對于任何擁有家族企業(yè)或者是為家族企業(yè)掌舵的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說,，這些都是重要問題?！眲P洛格學(xué)院臨床教授兼約翰·L·沃德家族企業(yè)中心執(zhí)行主任馬特·艾倫表示,。
據(jù)估計，百分之九十的企業(yè)都是家族企業(yè),。雖然很少有像HBO的熱播劇《繼承之戰(zhàn)》（Succession）里虛構(gòu)的羅伊家族那樣始終如一的莎士比亞風(fēng)格的企業(yè),，但大多數(shù)的企業(yè)確實必須小心應(yīng)對眼下錯綜復(fù)雜的家庭關(guān)系，以便為日后的成功做好準備,。
“家族企業(yè)需要專注于長期韌性,，這意味著培育下一代。這和季度盈利相比是完全不同的時間跨度,?！卑瑐愓f道,。
艾倫就家族企業(yè)如何能夠建立并保持多代韌性提出了四個建議,。
1. 培養(yǎng)情感紐帶，而不只是注重資歷
說到培養(yǎng)下一代來接掌領(lǐng)導(dǎo)者職位,，家族企業(yè)往往強調(diào)能力和學(xué)歷,，而不是在公司內(nèi)的經(jīng)驗。有些企業(yè)甚至制定政策,，要求兒孫必須至少獲得碩士學(xué)位并且在家族企業(yè)以外的地方工作一定年限,，才有資格在自家公司擔任管理職位。
這些都是合理的期望,，但也伴隨著風(fēng)險,，即這些現(xiàn)在合格的年輕人可能會與家族企業(yè)漸行漸遠，不再感到有必要回歸,。
“如果他們已經(jīng)離開了這么多年,，他們就不會對這個家族企業(yè)有情感上的依戀,，往往會到其他地方工作,?！卑瑐惐硎?。
為了避免這種情況,，家族應(yīng)該確保從小開始培養(yǎng)對家族企業(yè)的情感聯(lián)系,。這可能意味著舉辦家族度假,、參觀工廠或者是其他活動,，讓未來領(lǐng)導(dǎo)者了解自家企業(yè)的性質(zhì)與影響力,。暑期工作或者實習(xí)是建立更深層次聯(lián)系的另一個機會,。
“這是顯性知識與隱性知識的區(qū)別：前者知道如何閱讀財務(wù)報表或者市場如何運作,，后者則著重經(jīng)驗與情感面,。如果你想建立這種隱性知識,，就要真正注重經(jīng)驗與情感上的投入,。”艾倫說道,。
2. 不要拖延領(lǐng)導(dǎo)者交接規(guī)劃
說到繼承，時機是一切,。在這方面,，規(guī)劃可以帶來好的回報,。如果每個人提前十年就知道誰將接掌公司，那么整個組織就能夠做出相應(yīng)的準備,。
“很糟糕的處理方式是宣布：‘我們有三個孩子,，不太確定誰將接任?！卑瑐惐硎?。
除了透明性和延續(xù)性外，盡早選擇的好處在于新領(lǐng)導(dǎo)者會有時間與員工和客戶建立自己的關(guān)系,。
“當你設(shè)定一個日期,，并且有十年的時間來準備時,，每個人都感到從容不迫,。”
3. 也不要拖延實際的交接
如果下一代人在30多歲的時候已經(jīng)準備好擔任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),，但直到五六十歲的時候才出現(xiàn)機會,，他們就會感到自己被落在后面，特別是如果他們的同齡人已經(jīng)位居公司高層職位多年的話,。因此，掌握正確的繼任時機是關(guān)鍵,。
“有太多的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一直堅持到為時已晚,，這可能是使繼任領(lǐng)導(dǎo)者感到沮喪的一個主要原因?！卑瑐愓f道,。
而對于已經(jīng)卸下領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的家族成員而言，讓他們知道他們的新角色是什么以及不是什么也很重要,。如果在交接過程中模糊不明,，可能就會讓下一代領(lǐng)導(dǎo)者感到沮喪，并可能在整個組織里造成誰真正負責的混亂,。
最大限度地減少這些風(fēng)險的最佳方法是為交接期和交接后時期建立明確的管理規(guī)則,。強制退休年齡是一種潛在的解決方案，但即便如此,，澄清“退休”在實踐上的含義可能也是明智之舉,。它可能意味著領(lǐng)導(dǎo)者離任后不再涉入公司事務(wù)，或者是過渡到一個在董事會占有一席但沒有實際投票權(quán)的“名譽”職位,。然而這種做法可能會招致干預(yù)行為,。
這種情況可能比聽起來更加棘手,，因為典型的家族企業(yè)向來具有所有權(quán)與管理結(jié)構(gòu)錯綜復(fù)雜的特性,。例如,，如果父母下臺但保有他們所有的股份，就可能導(dǎo)致日后世代之間的緊張關(guān)系,。
“你需要考慮將所有權(quán)與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)同時轉(zhuǎn)讓，承認這兩者都具有一定的影響力,。而不管你怎么做,，都要讓整個組織有清楚的了解?！卑瑐惐硎?。
4. 避免惰性
對于經(jīng)營超過兩代的家族企業(yè)來說，最大的挑戰(zhàn)之一是惰性問題,。由于有眾多的新股東,，其中很多人可能只想保護繼承的資產(chǎn)，因此企業(yè)很難保持創(chuàng)新,。
不過,，還是有方法可以維持企業(yè)最初的冒險精神。比如,，家族企業(yè)能夠把更多的日常決策權(quán)交給管理團隊，而管理團隊成員更接近運營流程,。組成一個不含家族成員的董事會也可以有助于確保企業(yè)長期保持穩(wěn)健,。
而雖然延續(xù)性有其價值,，但領(lǐng)導(dǎo)者交接是另一個因應(yīng)市場重大變化的良機,，因為在某些情況下，下一代接班人可能必須把公司推向另一個全新的方向,。
艾倫以一家傳統(tǒng)制造企業(yè)為例,，由于技術(shù)變革降低了市場對其產(chǎn)品的需求，讓該公司陷入困境,。艾倫稱,，在這種情況下，兒子向父親提出一個涉及新技術(shù)的不同商業(yè)構(gòu)想,，父親回答說這不是公司的業(yè)務(wù),。經(jīng)過長時間的僵局后，兒子和母親聯(lián)合兩人的投票權(quán),，罷免了父親的首席執(zhí)行官職務(wù)。然后,，他們共同努力說服父親利用核心業(yè)務(wù)來投資新技術(shù),。
“公司有長達十年的時間是處于緩步前進的情況,，但最終新業(yè)務(wù)變得更加成功，家族得以讓每個人重新回到公司,。對于大多數(shù)的家族企業(yè)而言,，我不會建議走這樣的路，但這是下一代扭轉(zhuǎn)形勢的有力范例,?！卑瑐惐硎尽?/p>
當然,，只有在下一代領(lǐng)導(dǎo)者被賦予一些責任的情況下才能夠做出這些改變,。可以從“小”開始做起,。
“對小事承擔全部責任比對大事承擔部分責任要好,。你不必立即讓你的女兒進入公司最高管理層。讓她在公司擔任某個職能部門的領(lǐng)導(dǎo)人或者在地區(qū)辦事處擔任領(lǐng)導(dǎo)者可能收獲更大,。從激發(fā)動機的角度來說,，這會給予她更多的機會，讓她用自己的時間來理清公司的事務(wù),?！卑瑐惾缡钦f道。（財富中文網(wǎng)）
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