賦能型和傳統(tǒng)型，哪類企業(yè)在變局中活得更好,？
財(cái)富中文網(wǎng)
2022-12-14
2022年12月8日,，《財(cái)富》中國(guó)MPW女性峰會(huì)現(xiàn)場(chǎng)。現(xiàn)場(chǎng)發(fā)言者從左往右依次是百事公司大中華區(qū)首席執(zhí)行官謝長(zhǎng)安,、中美聯(lián)泰大都會(huì)人壽保險(xiǎn)有限公司首席執(zhí)行官兼總經(jīng)理孫思毅,、希捷科技全球高級(jí)副總裁暨中國(guó)區(qū)總裁孫丹、《財(cái)富》（中文版）新媒體執(zhí)行主編謝菁煒,。波士頓咨詢公司董事總經(jīng)理,、全球資深合伙人、消費(fèi)者領(lǐng)域?qū)ｍ?xiàng)中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人楊立線上加入討論,。
有一種說(shuō)法：未來(lái)組織不靠管理,，而是靠賦能。在錯(cuò)綜復(fù)雜的商業(yè)新生態(tài)里,，賦能這個(gè)詞被更多地提到,，成為應(yīng)對(duì)不確定性的一個(gè)重要選擇,。何為賦能,？如何賦能？在12月8日召開的2022年《財(cái)富》MPW女性峰會(huì)上,，百事公司大中華區(qū)首席執(zhí)行官謝長(zhǎng)安,、中美聯(lián)泰大都會(huì)人壽保險(xiǎn)有限公司首席執(zhí)行官兼總經(jīng)理孫思毅、希捷科技全球高級(jí)副總裁暨中國(guó)區(qū)總裁孫丹,、波士頓咨詢公司董事總經(jīng)理,、全球資深合伙人、消費(fèi)者領(lǐng)域?qū)ｍ?xiàng)中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人楊立與《財(cái)富》（中文版）新媒體執(zhí)行主編謝菁煒就這些問(wèn)題和嘉賓進(jìn)行了對(duì)話,。以下為編輯后的對(duì)話實(shí)錄,。
《財(cái)富》（中文版）：怎么定義賦能？賦能型的組織有什么突出的特點(diǎn),？
楊立：“賦能”是我們BCG特別追求的東西,，可能用BCG的目標(biāo)來(lái)解釋賦能是很好的：Unlock potential of those who advanced the world（助力世界前行者，激發(fā)無(wú)限潛能）,；我們還有一條價(jià)值準(zhǔn)則,，就是Grow by growing others（成人達(dá)己），這也是對(duì)賦能很好的注腳,。
將賦能型組織和傳統(tǒng)的集權(quán)式組織進(jìn)行對(duì)比,，集權(quán)組織有三個(gè)特征：大部分是層級(jí)性的組織架構(gòu)；強(qiáng)調(diào)比較多的流程分工,；有比較強(qiáng)的管控驅(qū)動(dòng),。賦能型組織在我的認(rèn)識(shí)當(dāng)中，是一種網(wǎng)狀和相對(duì)扁平的組織架構(gòu),，信息非常透明,，靠人員驅(qū)動(dòng),。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是人才和信息雙管齊下的情況下，不依賴管控,，而是依賴員工或者小團(tuán)隊(duì)的自驅(qū)力,，讓員工得到發(fā)展，為客戶創(chuàng)造價(jià)值,。對(duì)大部分的賦能組織來(lái)說(shuō),，在組織中后端建立能力集成，為前端員工和團(tuán)隊(duì)輸送資源和支持,。
《財(cái)富》（中文版）：請(qǐng)您用兩個(gè)詞形容賦能型組織的特征,。
楊立：自驅(qū)和透明。
《財(cái)富》（中文版）：過(guò)去的戰(zhàn)爭(zhēng)中,，地圖在作戰(zhàn)部署中重要性極高,，而一場(chǎng)現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)中，很可能是用白板來(lái)進(jìn)行作戰(zhàn)部署,，上面的圖畫文字不斷被擦掉重畫,。相對(duì)地圖，白板更能方便地描述變化中的事物,，以及彼此間的關(guān)系,。我們?nèi)缃竦氖澜缫彩翘幱谶@樣一個(gè)瞬息萬(wàn)變的局面中，你需要變得更靈活,，才能應(yīng)對(duì)變化,。在你的企業(yè)里，怎樣通過(guò)賦能,，實(shí)現(xiàn)龐大組織的靈活性,？
謝長(zhǎng)安：百事公司處于快消品領(lǐng)域，所以非常重視反映速度,，以不斷地貼近市場(chǎng),。這是我們很重要的基因。這幾年,，無(wú)論是消費(fèi)者,、渠道和整個(gè)行業(yè)品類，的確都是瞬息萬(wàn)變的,。在這樣的過(guò)程當(dāng)中,，我們相信，首先決策點(diǎn)最需要跟市場(chǎng)貼近,。第二,，決策的鏈路也需要縮短，讓鏈路可以更快速地反映市場(chǎng),。第三,，時(shí)效非常重要,，由于決策點(diǎn)要貼近市場(chǎng)，鏈路要更敏捷,，時(shí)效要更強(qiáng),，所以我們非常相信賦能團(tuán)隊(duì)的做法。
在我們的實(shí)踐里面,，其實(shí)賦能不是一個(gè)簡(jiǎn)單的大膽授權(quán),，其實(shí)有很多的基礎(chǔ)。
第一,，必須要在戰(zhàn)略方向,、大的方向上進(jìn)行充分溝通，在戰(zhàn)術(shù)上面,，我們的團(tuán)隊(duì)可以朝向正確的方向做最快速的反應(yīng),。要對(duì)組織基因能力和底層生意邏輯做很好的理解，這就依賴平常業(yè)務(wù)上充分的溝通,。
第二個(gè)基礎(chǔ)條件就是團(tuán)隊(duì)能力,。團(tuán)隊(duì)對(duì)于市場(chǎng)從洞察到復(fù)盤的學(xué)習(xí)能力非常重要。
最后就是權(quán)責(zé)合一,，不只是說(shuō)團(tuán)隊(duì)有執(zhí)行或者是判斷的能力,，也需要對(duì)結(jié)果的交付有相應(yīng)的責(zé)任,。
《財(cái)富》（中文版）：中美大都會(huì)是怎么做的,？
孫思毅：我們主要是通過(guò)賦能人才和賦能一線決策的能力，達(dá)到整個(gè)企業(yè)的靈活度,。在人才方面,，首先從大都會(huì)集團(tuán)到中國(guó)區(qū)總部再到分支機(jī)構(gòu)，大家一起協(xié)同打造了比較完整的人才培養(yǎng)體系,，通過(guò)人才培養(yǎng)和整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成完全一致,，針對(duì)公司不同的人群，我們會(huì)打造非常有針對(duì)性的人才培養(yǎng)計(jì)劃,。
比如說(shuō)有針對(duì)提升女性領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展計(jì)劃,，我們有針對(duì)年輕領(lǐng)導(dǎo)者的賦能計(jì)劃，我們還有針對(duì)高潛人群的計(jì)劃,。培養(yǎng)人才體系,，如果不能把人才用好，這也是不完整的,，所以事實(shí)上是通過(guò)激活人才的靈活性達(dá)到組織靈活性,。
具體怎么做的呢？一方面培養(yǎng)好人才以后,，給他們一個(gè)完整的晉升機(jī)制,，另外對(duì)員工內(nèi)部的調(diào)動(dòng)和派遣,，有些是異地派遣，不同職能之間職位的轉(zhuǎn)換都有比較完整的政策機(jī)制,，鼓勵(lì)人才可以在整個(gè)大的系統(tǒng)里面進(jìn)行流動(dòng),，對(duì)于個(gè)體來(lái)說(shuō)他們可能得到更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，但是對(duì)于整個(gè)公司來(lái)說(shuō),，其實(shí)人才充分的流動(dòng)性是造成了公司充分的靈活性,。
決策方面，因?yàn)閺目偛康酱蟾?0個(gè)城市有我們的機(jī)構(gòu),，總部的決策到機(jī)構(gòu),，完全不給他們靈活性，企業(yè)就沒(méi)有任何的賦能,。戰(zhàn)略方針是總部定,，資源分配是總部定，但是考慮到每個(gè)分支機(jī)構(gòu)面臨的市場(chǎng)環(huán)境,、市場(chǎng)挑戰(zhàn)都不一樣,，我們充分賦能到一線機(jī)構(gòu)在落地執(zhí)行方案上的決策的靈活性。
《財(cái)富》（中文版）：希捷作為主要業(yè)務(wù)是ToB的企業(yè),，是怎么做的呢,？
孫丹：我覺得是兩方面。第一就是授權(quán),，其實(shí)就是把決策的重心下降了,，總部很多東西都是地區(qū)決定的。在中國(guó)區(qū),，我一直說(shuō)無(wú)為而治,，平時(shí)事情我什么都不管，每個(gè)人要出去在客戶面前敢拍板,，否則效率低,，客戶不會(huì)尊重你，我覺得授權(quán)就是信任,。但不能瞎授權(quán),，他剛來(lái)你授權(quán)也是沒(méi)有意義的，所以要培養(yǎng)人才,。
除了授權(quán),，賦能最重要的就是激發(fā)人的潛力。其實(shí)一個(gè)公司從上到下,，和從下到上是一個(gè)混合的管理體系,。工廠一般都采用集權(quán)式的管理模式，從上到下嚴(yán)格執(zhí)行流程。但拿我們無(wú)錫工廠舉例,，我們墻上有很多介紹員工得的獎(jiǎng),，我們鼓勵(lì)員工自研工業(yè)機(jī)器人，我們生產(chǎn)線很多機(jī)器人是定制化的,，與其找外面人定制化我們還不如找自己的員工,，這是一個(gè)自下而上的鼓勵(lì)。人的潛能是通過(guò)你對(duì)他的信任,、鼓勵(lì)激發(fā)出來(lái)的,。
《財(cái)富》（中文版）：其實(shí)傳統(tǒng)的自上而下的管理模式，在當(dāng)下依然很有市場(chǎng),。在變局中,，賦能型和傳統(tǒng)型，哪類企業(yè)會(huì)活下來(lái),、活得好,？
謝長(zhǎng)安：沒(méi)有任何一種管理模式是放之四海皆準(zhǔn)的，更多的是要看企業(yè)發(fā)展的階段,，市場(chǎng)的需求和業(yè)務(wù)在此時(shí)此刻發(fā)展的重點(diǎn),。在百事公司兩種情況都會(huì)有。我們通過(guò)SLAM（自驅(qū)self-organizing,、精益lean,、自治autonomous、跨領(lǐng)域multidisciplinary）的形式做賦能型團(tuán)隊(duì),，但是我們也會(huì)有比較熟悉的抓手或者說(shuō)成熟的業(yè)務(wù)板塊上面,，用一些更有效率的傳統(tǒng)型的組織結(jié)構(gòu)適配。對(duì)我們來(lái)說(shuō)最重要的概念是適配兩個(gè)字,。
怎么跟我們的業(yè)務(wù)需求對(duì)接,，我們也有很多的實(shí)踐，比如說(shuō)在一些傳統(tǒng)的很熟悉的范疇里面,，我們更多的是把效率做到最大化，這時(shí)我們講究的是從上至下,，怎樣找方向,、定方略、大家力往一處使,。同時(shí)我們也有很多探索型業(yè)務(wù)的需求,，這就需要跨部門、自驅(qū),，通過(guò)團(tuán)隊(duì)做探索,。
孫思毅：從我來(lái)看，絕大多數(shù)的企業(yè)都是這兩種方式的結(jié)合，只是程度不同而已,。如果說(shuō)一個(gè)企業(yè)所有的決定都是自上而下,，依賴于某一位或者幾位決策者，從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的角度來(lái)說(shuō),，風(fēng)險(xiǎn)非常高,。
即使說(shuō)一個(gè)企業(yè)非常幸運(yùn)，有一個(gè)超人,，但是一個(gè)企業(yè)的生命可能會(huì)長(zhǎng)于任何一個(gè)人的職業(yè)生命,，至少我們希望是如此的，所以我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)本身的學(xué)習(xí)能力,、創(chuàng)新能力,、適應(yīng)能力，賦能每一位員工的能力都是一個(gè)企業(yè)能夠保證長(zhǎng)期穩(wěn)定,、健康發(fā)展的重要能力,。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，我個(gè)人認(rèn)為賦能型企業(yè)會(huì)具有更加持久的生命力,。
孫丹：我特別同意,，因?yàn)槲易隽藘杉夜荆粋€(gè)是IBM,，有100年多年的歷史,，一個(gè)是希捷特40多年。我覺得領(lǐng)導(dǎo)是抓方向的,，英雄通常是挽救危機(jī)的,，但是執(zhí)行的層面應(yīng)該賦能，從戰(zhàn)術(shù)的角度激發(fā)大家的潛能,。但是戰(zhàn)略,、定方向一定是老板，不可能十個(gè)人給出十個(gè)方向,，大家不能往十個(gè)方向跑,。
我們經(jīng)歷過(guò)的危機(jī)很有趣，兩種模式都經(jīng)歷過(guò),。IBM有一段時(shí)間是很難的,，后來(lái)是請(qǐng)了郭士納（Louis Gerstner）過(guò)來(lái)，他寫了《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞?》,。我那時(shí)在IBM是一線經(jīng)理,，年限比較短，當(dāng)時(shí)公司把所有的經(jīng)理叫過(guò)來(lái),，郭士納告訴我們?cè)趺锤?。大家自然的反?yīng)就是很吵鬧,，郭馬上就說(shuō)stop，今天不是跟你們商量的,，而是告訴你就要這樣做,，如果不同意就可以離開。非常強(qiáng)勢(shì),。但是這種執(zhí)行力,，就是在拯救危機(jī)。
希捷今天是一個(gè)半壟斷的公司,，是全球最大的硬盤企業(yè),。但是我們經(jīng)歷200多家公司競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候差一點(diǎn)死掉，那個(gè)時(shí)候也是用了三天時(shí)間,，大家一起研究公司有什么問(wèn)題,，然后提出建議，被最高層采納,。那是自下而上的反應(yīng),。如果公司想活得長(zhǎng)，一定是混合型管理模式,。領(lǐng)導(dǎo)聽到下面的聲音,，做出決策，但是在執(zhí)行層面,，要激發(fā)人才的潛能,，要有機(jī)制讓他愿意為公司發(fā)聲音、想辦法,，那一定是通過(guò)賦能,，他才會(huì)愿意。
《財(cái)富》（中文版）：什么類型的組織,、發(fā)展到什么程度的組織才適合成為賦能型組織,？
楊立：賦能型組織要能夠發(fā)展出價(jià)值，可能需要一些土壤,，剛剛我聽到幾點(diǎn),，一是戰(zhàn)略的土壤，戰(zhàn)略本身要對(duì)齊,，而不是一個(gè)匯總,。上面要比較清晰，到底往哪里去,，基層的人可以在戰(zhàn)場(chǎng)上做出自己的調(diào)整和前進(jìn)的方向。
第二,，需要組織的保障,。一方面是硬性的責(zé)權(quán)利的匹配，這個(gè)人在前方作戰(zhàn)的時(shí)候，不僅有責(zé)也有權(quán),。軟性組織上的保障是文化上鼓勵(lì)他們,，激勵(lì)他們做自驅(qū)的角色和承擔(dān)更多的責(zé)任。
第三,，人才的保障,。當(dāng)人才培養(yǎng)沒(méi)有到一定程度的時(shí)候，你做賦能和充分的授權(quán)也是危險(xiǎn),，需要對(duì)人才能力進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā),，希望把人才厚度做到一定的程度，在這些東西都比較成熟的情況下,，才可以釋放出更大,、更多的價(jià)值創(chuàng)造，長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)也是比較抗風(fēng)險(xiǎn)的,，我們畢竟不能把一個(gè)企業(yè)幾百,、上千年的生命寄托在某幾個(gè)人的身上。
《財(cái)富》（中文版）：孫丹你是什么時(shí)候意識(shí)到賦能的重要性的,？
孫丹：我在IBM 工作18年,，后面九年是負(fù)責(zé)IBM服務(wù)器大中華區(qū)的總經(jīng)理，那是充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng),，我自以為我是賦能型的,，因?yàn)槲覀儙装賯€(gè)銷售大家都做的很好。但是事實(shí)上我生小孩的時(shí)候,，證明根本不是,，我有三個(gè)小孩，基本上前兩個(gè)小孩都沒(méi)有坐月子,。生完第一個(gè)小孩沒(méi)到30天,，老板就問(wèn)我能不能上班。我們的業(yè)務(wù)是流量很大,，渠道型的,，我就打電話問(wèn)怎么了？他們說(shuō)虧了4000萬(wàn),。結(jié)果我不到兩個(gè)月就去上班了,。當(dāng)時(shí)的問(wèn)題就是自以為的賦能實(shí)際上沒(méi)有。我休假后,，幫我做業(yè)務(wù)的人是扛不住壓力的,，總部比較扛不住，我們庫(kù)存多了自然就崩盤了,。授權(quán)要有責(zé)任感,，實(shí)際上說(shuō)明責(zé)任都在我身上,。
第二個(gè)小孩的時(shí)候，同樣的事情又發(fā)生了,。
到了希捷,，我就說(shuō)我一定要“無(wú)為而治”。我生第三個(gè)小孩是在2015年,，我跟團(tuán)隊(duì)講,，我希望坐一個(gè)很踏實(shí)的產(chǎn)假，你們不可以在我產(chǎn)假期間出問(wèn)題,。放權(quán)不能亂放,。如果你自以為放權(quán)了，但他們碰到問(wèn)題還是沒(méi)有學(xué)會(huì)怎么處理,，他的能力和責(zé)任心扛不住,，那還是要教他們，帶他們,，確保他們OK了才放,。所以我生完第三個(gè)小孩就很輕松，業(yè)績(jī)做比我在的時(shí)候還好,，我很開心,，這才是真正的放權(quán)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)真的離開這個(gè)崗位,，如果這個(gè)生意做得還很好,，那才是真正的團(tuán)隊(duì)賦能型的。
《財(cái)富》（中文版）：在賦能型組織中,，決策層,、管理層的重要性不應(yīng)被削弱。您作為決策者,，在賦能的同時(shí),，怎樣確保組織的執(zhí)行力、高效率,，以及企業(yè)文化的一致性,？
孫思毅：從執(zhí)行力的角度來(lái)講，你要把對(duì)的人做在正確的位置上,，給他相應(yīng)的支持,，以及匹配的考核機(jī)制。從效率來(lái)說(shuō),，要達(dá)到高效率就要精簡(jiǎn)組織架構(gòu),，簡(jiǎn)化流程，配數(shù)字化工具,。最主要的就是我個(gè)人覺得還是企業(yè)文化,。我分享一下怎么在企業(yè)文化上達(dá)到一致性的經(jīng)驗(yàn),。我們企業(yè)文化很簡(jiǎn)單,，大都會(huì)人壽就是主人翁加上多元,、公平、包容,。主人翁就是ownership,，多元公平包容就是大家很熟悉的DEI。主人翁解決了主觀能動(dòng)性的問(wèn)題,，如果我是這家公司的主人,，我怎么來(lái)做我的工作。DEI就是創(chuàng)造一個(gè)職場(chǎng)環(huán)境,，但是在這個(gè)環(huán)境里面,，使得每一個(gè)個(gè)體感覺到被尊重了，被看到了,，被聽到了,，個(gè)體的價(jià)值得到充分的體現(xiàn)和展示。在這樣的環(huán)境里,，每一個(gè)個(gè)體都能夠激發(fā)出最大的創(chuàng)造力,。
但是最難的是怎么樣能夠真的把企業(yè)文化推廣給公司每一個(gè)人，怎么樣使得我們整個(gè)公司里面每一位員工在日常工作當(dāng)中踐行我們的企業(yè)文化,。具體來(lái)說(shuō),，我們用“文化大使”的方式。你身邊的人就是文化大使,，在不同的群體里面有很多的文化大使,，當(dāng)我們所有的員工深度參與了以后，這個(gè)文化就成為他日常工作的一部分,，過(guò)去幾年,，我們員工做大使的比例已經(jīng)接近10%了。
《財(cái)富》（中文版）：百事在DEI方面做的非常突出,，總監(jiān)以上的女性高管超過(guò)50%,，這是非常難得的，你們內(nèi)部有沒(méi)有針對(duì)賦能女性的做法,？
謝長(zhǎng)安：我們對(duì)女性高管的比例感到很驕傲,，這里面有幾個(gè)方式。第一就是真的認(rèn)可多元化,，這能夠給到公司很好的動(dòng)能,，也是很重要的資產(chǎn)。第二,，我們有一些基礎(chǔ)的保障,，我們注意到女性員工在很多時(shí)候需要更多的賦能,、鼓勵(lì)、提拔和職場(chǎng)的推動(dòng),，我們?cè)谌虿煌氖袌?chǎng)里會(huì)分別給自己設(shè)立目標(biāo),。
除了基礎(chǔ)的保障，包括一些推動(dòng)指標(biāo)之外,，其實(shí)很重要的就是軟性層面鼓勵(lì)甚至擴(kuò)大我們女性領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì),，怎樣將這些特質(zhì)跟行業(yè)、行業(yè)精英做一個(gè)結(jié)合,。
我舉一個(gè)例子,，我們每天在全球服務(wù)很多的消費(fèi)者，我們很多的團(tuán)隊(duì)的員工也是身處勞動(dòng)相對(duì)密集的行業(yè),。這些需要很強(qiáng)的同理心,、共情能力和溝通能力，市場(chǎng)的變化需要很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力,，甚至是個(gè)人和組織的糾偏能力,。今天在座的女性都會(huì)因?yàn)閾碛羞@些能力而感到驕傲，因?yàn)檫@些都是寶貴的女性領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì),。（財(cái)富中文網(wǎng)）
財(cái)富中文網(wǎng)所刊載內(nèi)容之知識(shí)產(chǎn)權(quán)為財(cái)富媒體知識(shí)產(chǎn)權(quán)有限公司及/或相關(guān)權(quán)利人專屬所有或持有,。未經(jīng)許可，禁止進(jìn)行轉(zhuǎn)載,、摘編,、復(fù)制及建立鏡像等任何使用。
