徐正：天生數(shù)據(jù)狂
楊安琪
2020-06-28
疫情讓生鮮電商成為焦點,。
回到今年的1月23日上午十點,，武漢宣布封城后，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正決定立即召集高管團隊開始電話會議,。
非典的經(jīng)歷讓徐正敏銳地意識到：這次疫情不會是小事,。他向公司其他高管傳達兩個信息：第一,，要盡量解決用戶買菜問題，這是每日優(yōu)鮮的根本,；第二,，疫區(qū)員工全部在家，保護自己就是給公司創(chuàng)造價值,，工資照發(fā),。
春節(jié)期間這家公司每天有90%的訂單能夠兩小時內(nèi)送達，日均蔬菜供給從之前的500噸到達超過1500噸,；雞蛋每日配送150萬枚,。
如今，北京的疫情復發(fā)又讓局面變得復雜,。兩次疫情中間,，我們對話了包括創(chuàng)始人徐正在內(nèi)的每日優(yōu)鮮所有高管，這家公司經(jīng)歷5年成為生鮮賽道所剩不多的公司之一,，同時它的對手也變得愈發(fā)強大,，徐正靠什么繼續(xù)前進？
每日優(yōu)鮮春節(jié)前的一次高管會上,，氣氛降至冰點,。
***
在聽過匯報后，徐正開始發(fā)問：“為什么華東前置倉的打包人效比華南高出了10%,？”這只是履約成本中一個不到1元的成本單元。
往往,，在徐正問出這樣的問題后,，參會者不能以“我再問問下面”、“我再調(diào)查一下”敷衍了事,。所有高管對徐正的脾氣心知肚明,，他反復強調(diào)零售是“撅著屁股撿鋼镚”的生意，不能精細化管理的人,，可以立刻離開,。
對方的答案是：第一，華南區(qū)管理要加強,，第二,，華東區(qū)用了新的物流系統(tǒng)。這時,，徐正稍稍平息,。
生鮮賽道或許是在網(wǎng)約車后，競爭最為激烈和緊湊的行業(yè),。阿里巴巴旗下的盒馬,、京東7fresh,、美團買菜這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭旗下的產(chǎn)物自不必說，物美,、永輝等傳統(tǒng)超市也在加入其中,，新物種們則諸如叮咚、樸樸超市,。
和所有互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)使下的市場一樣,，中國生鮮電商有著驚人的速度。從2015年后平均每年保持40%以上的增長率,，2019年的市場規(guī)模達到了2670億元左右,，整個生鮮則有2萬億的市場。
殘酷的現(xiàn)實是,，一些公司在這場洗禮中被淘汰：已知的是,，呆蘿卜資金鏈斷裂，就連物流強大的順豐優(yōu)選,，也關閉了大部分門店,。
39歲的徐正創(chuàng)辦的每日優(yōu)鮮是為數(shù)不多的、在生鮮賽道生存下來的公司,。華創(chuàng)資本管理合伙人吳海燕說,，如果長期觀察每日優(yōu)鮮，你會發(fā)現(xiàn),，它在每個不同時間的競爭對手完全不同,。在2016年時它的競爭對手是天天果園，17年后變成了永輝,，又過了幾年,，變成盒馬。每日優(yōu)鮮的競爭對手越發(fā)強大,，而它的早期對手則銷聲匿跡,。
在采訪的3個小時內(nèi)，徐正畫出5張圖表,。它們包括四象限,、對數(shù)曲線、指數(shù)曲線等等,，涉及業(yè)務模型,、組織形態(tài)、人生軌跡,、價值觀,、從0到1。他想要表達的是一個從農(nóng)田到餐桌,、以及每日優(yōu)鮮在過去5年成長的全過程,。
也是在這個過程里,，徐正需要把握時代的脈搏，并用自己的一套價值觀,、組織和管理論,，帶著公司走上征途。
一
旁邊的茶幾上有一整套《毛澤東選集》,。徐正完全忽略了采訪提綱,，他在紙的背面畫出一個坐標軸?！皺M坐標代表價值鏈,、縱坐標代表利潤?！彼f,，“賣白粉在第一象限，是長價值鏈,、高毛利的生意,，違法、絕不能碰,；生鮮和零售在第四象限,，是長價值鏈、低毛利的生意,?！?
如果每個人都需要找到一種與這個世界交流的方式，徐正的方式一定是數(shù)字和圖表,。他甚至給人的感覺是：語言無法精確表達他的思想,。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正。圖片來源：受訪者提供
用“數(shù)據(jù)狂”形容徐正并不為過,。比如每日優(yōu)鮮的高管會上,，履約成本一項會被分為大倉,、微倉,、配送3段，其中再會進一步拆分出15個成本項,，這是高管們必須參與討論的問題,。
如果再擴大討論范圍，在每15天一次高管經(jīng)營分析會上,，綜合商品,、物流、營銷的討論項目大約為50項,，這是徐正要求每個高管必須了解的他所管業(yè)務線的基本數(shù)據(jù)顆粒度,。
“狂人”的另一層意味則體現(xiàn)在他的“戰(zhàn)役行為”上,。在最初的3年，每日優(yōu)鮮每年要進行三次“百日戰(zhàn)役”訓練隊伍,。即平均每20天就要開始一輪的訓練,，然后持續(xù)100天。在戰(zhàn)役初期,，管理層會設定一個大目標,，商品、物流,、營銷各個團隊在這個目標下中完成各種極限挑戰(zhàn),，比如配送員可能會嘗試每日120單的配送極值。（現(xiàn)在每日優(yōu)鮮的人均配送最高為每人每日80單）,?！案鞣N零售模式都可能存活下來，但運營的好壞卻可能帶來天壤之別,?！毙煺f。
關于競爭,，徐正和多數(shù)人的看法不同,。他認為對于高頻購買的生鮮零售，市場并非擴張而來,，更需要做的是留存致勝,；他曾經(jīng)親赴競爭最激烈的上海督戰(zhàn)，立下“傷其十指不如斷其一指”的競爭目標,，也一直在訓練一只兇悍的隊伍——他認為“養(yǎng)兵千日”是個錯誤,，應該“練兵千日，用在一時”,。
按照他的說法,，每日優(yōu)鮮已經(jīng)實現(xiàn)了全國范圍內(nèi)的經(jīng)營性盈利。注意,，這種盈利的定語很多,，但起碼證明了生鮮電商已經(jīng)成為一種跑通的可能性。
更重要的是,，每日優(yōu)鮮對前置倉的重度押注,。盡管前置倉的概念并不新鮮，早在2000年一家被人遺忘的公司“e國1小時”就提出了電商1小時配送的服務,；唯品會和物流公司都會使用前置倉,。但它們的前置倉和每日優(yōu)鮮的又有所不同。
每日優(yōu)鮮2.0版前置倉內(nèi)。圖片來源：受訪者提供
在每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺看來,，前置倉不是單純地承擔物流職能,，而是一個服務節(jié)點。它體現(xiàn)在,，從商品運營,、用戶獲取、庫存周轉,、現(xiàn)場作業(yè),，到最后的組織配送，凡是零售業(yè)態(tài)必需的基本要素,，一個都少不了,。
現(xiàn)在每日優(yōu)鮮的前置倉能夠承載3000款產(chǎn)品，用王珺的話說,，它相當于用300平米左右的面積完成了一個1500到2000平米的商超的商品豐富度,。“如果可以比較,，Costco的商品承載量大約是3800款,，永輝的新一代店能夠達到5000款?！?
當你真正進入一個前置倉時,，會發(fā)現(xiàn)每款商品的數(shù)量并不像商超那么多，比如你可能看到5種沙拉醬,，每種只有2瓶,，這就牽扯到另外一個問題：補貨。
從一開始徐正和每日優(yōu)鮮的聯(lián)合創(chuàng)始人曾斌就堅信,，如果要建前置倉,，補貨一定要全面由數(shù)據(jù)管理驅(qū)動?！拔磥砣绻且蝗f個前置倉,，每個倉2千款商品，補貨一次計算量就是2千萬次,，一天2次補貨,，就是4000萬次計算?！痹笳f,，人無法實現(xiàn)如此龐大數(shù)量的精準補貨,。
徐正則認為,，盡管銷售預測既可以交給店長做也可以交給系統(tǒng)做，而且店長在補貨初期會非常優(yōu)秀地完成工作,，但到達某個數(shù)量級后則會出現(xiàn)問題,，而機器最開始可能有漫長的學習期,，然而一但完成學習，便會因為高精準性而迎來長期的回報,。
零售中的技術投入被徐正稱作“典型的長期主義”,。
疫情期間，每日優(yōu)鮮員工正在打包商品,。圖片來源：受訪者提供
陳華良是每日優(yōu)鮮數(shù)據(jù)智能副總裁,，也是幫徐正實現(xiàn)算法補貨的人。
他提到,，實現(xiàn)前置倉的數(shù)字化,，至少要面對三個挑戰(zhàn)：第一是收集數(shù)據(jù)，它要求完成從采購到售出整個鏈條的數(shù)據(jù)采集,， 并采集得盡可能細膩,。由于生鮮的品類繁多、商品屬性不一,，收集的數(shù)據(jù)節(jié)點多達上百萬個,。
第二個挑戰(zhàn)是算法本身。適用于長保質(zhì)期,、標準化商品的成熟算法并不能直接用于生鮮領域,，并且這種算法需要長期迭代，這其中有許多bad cases（失敗案例）,。
有一次補貨系統(tǒng)錯給某個前置倉多補了上百份草莓,，當陳華良帶著數(shù)據(jù)團隊趕到前置倉，看到爛掉賣不出去的草莓時,，他對這種浪費心痛不已,。“兩大堆的草莓全部拉出去報損掉,，對公司來說是損失,，對社會來說也是食物浪費?！?
第三個挑戰(zhàn)則是人機配合,。算法在完成補貨后，最終的執(zhí)行者還是人,，而帶有主觀情緒的人,，剛開始對系統(tǒng)多少會有不信任感。這需要公司從上至下對待技術有同樣的價值觀,。
每日優(yōu)鮮對系統(tǒng)補貨及庫存周轉的要求是,，在晚高峰前，缺貨率不能超過5%，另外1.5天內(nèi)生鮮產(chǎn)品完成周轉,，而保質(zhì)期更短的產(chǎn)品則不能過夜,。
一切歸因于數(shù)據(jù)。
但數(shù)據(jù)的最終使用者是人,，這牽涉到另一個問題：管理,。
二
徐正出生于江西南昌，父親是一位商人,，曾經(jīng)從事鋼鐵貿(mào)易,，這種生意讓徐正家庭過上了并不緊張的生活，但徐正認為父親有局限性,?！八麤]有受到過嚴格的組織訓練，只是做生意,?！?
徐正的幸運在于，對于組織建設有深刻的體會,。他在中科大畢業(yè)后就進入聯(lián)想,，曾是聯(lián)想集團中國區(qū)最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理。2012年他加盟佳沃,，負責管理佳沃集團的水果事業(yè)部,。聯(lián)想的訓練讓他知道管理一個組織的重要性。
如果從一個規(guī)律上來看,，每日優(yōu)鮮的對手越來越強大,。“徐正的團隊和組織,，是淘汰對手的關鍵,。”吳海燕說,。
每日優(yōu)鮮一切的管理原點,，可能來自于徐正經(jīng)歷的1995年的那個夏天。由于獲得了各種全國數(shù)學競賽冠軍,，并且別的科目成績不差,，徐正當時已經(jīng)被保送了中科大。當同班同學還在備戰(zhàn)高考拼命時,，他要做的只是幫助老師批閱試卷,。
他總結出一點：人要做到“有長無短”才能成為佼佼者?！拔覀儼褦?shù)據(jù)能力做到最強,，其他不比別人差,，就能贏?！毙煺f。
徐正又畫出了對數(shù)和指數(shù)兩條曲線,。對數(shù)曲線平滑增長,，他說這是優(yōu)秀的人做事，他們努力獲取利潤,，然后實現(xiàn)穩(wěn)步增長,，但天花板明顯。指數(shù)曲線前期漲勢平平,，后期迅猛提升,。這正是徐正想要做的，即前期在某一項成本上高投入并有足夠耐心,，然后在后期實現(xiàn)指數(shù)級的增長,。
在每日優(yōu)鮮，這項投入便是技術,。在確定了要以技術為驅(qū)動后,，每日優(yōu)鮮定下規(guī)矩：全公司三分之一是技術人員，并且這些人員的薪酬要占到公司總薪酬的二分之一,。這家公司在技術上的計劃是,，要把商品、物流,、運營分別拆出100個環(huán)節(jié),，每一個環(huán)節(jié)都實現(xiàn)它們的數(shù)字化。
和所有公司一樣,，每日優(yōu)鮮經(jīng)歷5年成長后,，徐正希望管理水平能與公司速度同步。
有一次徐正去大區(qū)出差,，和員工交流后發(fā)現(xiàn)一個團隊七八個人,，即使每人說一條，也無法把公司的使命,、愿景,、價值觀全部湊齊。
他覺得味道不對,，公司或許走得快了,，寧可緩一緩，把組織和管理扎實,。于是,，每日優(yōu)鮮在成立的五年后重新梳理了一版企業(yè)文化并將它們貼滿了所有樓層,，甚至是電梯里和衛(wèi)生間，而在公司上千人的大群里,，徐正發(fā)布的最多的內(nèi)容也都和價值觀相關,。
徐正回憶起大學畢業(yè)時和同學喝酒，觥籌交錯之間,，同學們討論起以后如何成為數(shù)學家,。
他對這個討論潑了冷水。他覺得“家”是很重的詞,，不是什么人都可以用此稱謂,，只有開宗立派的人才能用這個字。
徐正不想成為年輕時對著理想夸夸其談的人,，也不想做那種在風口上火一陣就消失無蹤的公司,。“人生幾十年,，對于人類來說非常短暫,，你會不會希望，百年之后,，如果有人寫這個行業(yè)的歷史,，你的這一筆，是行業(yè)抹不去的那一筆,？”
以下為采訪實錄,，有刪減。
【談價值觀：什么是每日優(yōu)鮮的長期主義,？】
《財富》中文版：你把價值觀標語貼滿了公司,，為什么要這么做？另外,，最近看到你們的價值觀有一次更新,，能給我講講這個過程嗎？
徐正：組織人數(shù)越多,，往往越需要價值觀,。你管十個人的時候不用天天做文化，只要每天一起吃個飯價值觀就做了,，但人越多意味著這是高頻接觸少,。
第二點，要看事業(yè)的尺度,，時間越長,、空間越廣的價值創(chuàng)造者越講價值觀，生鮮零售本質(zhì)上是一個長價值鏈周期,、勞動密集型的事,，就要講價值觀,。
每日優(yōu)鮮的前三年基本沒有特別強調(diào)文化，就是自然發(fā)生,，不刻意有主觀偏好,。但你去求生存謀發(fā)展，打仗的過程中,，自然會有很多經(jīng)歷,，時間長了，回頭總結,、提煉,、沉淀,，那就是文化,。跑到第五年的時候，有一件事情我們需要更強調(diào)的,，就是長期主義,。
頭三年我們并沒有特別去提長期主義，價值觀原來是三條,，第一條叫“用戶第一”,，現(xiàn)在還是“用戶第一”，這一條沒什么變化,，因為我們是做零售的,。原來我們第二條很強調(diào)“追求卓越”，但是其實很多人沒有那個語境的時候,，可能不理解卓越這個詞,。我們講卓越是因為看了《從優(yōu)秀到卓越》這本書， Great和Good就有質(zhì)的不同,。
《財富》中文版：你的判斷標準是什么,？什么是優(yōu)秀，什么是卓越,？
徐正：我覺得人生也好,，辦公司也好，我們隨著時間的積累,，去積累你的價值,，有很多種選擇。大部分人叫優(yōu)秀,，就是我努力就有回報,。好多事是這樣，叫對數(shù)曲線,，是優(yōu)秀的做法,。剛開始見效快,，但長期它沒出路了，很快就到一個天花板了,。
還有一條線叫指數(shù)曲線,，這個我們認為是卓越的做法。當你長期專注做一件卓越的事情時候,，你就贏了,，否則就得做一個普通人。
《財富》中文版：剛才你談到了長期主義,，每日優(yōu)鮮的長期主義是什么,？
徐正：比如說我做零售投技術和研發(fā)，一個系統(tǒng)要產(chǎn)生作用要很長時間,，但是它的天花板可以做得更高,。
比如說前置倉，前置倉有3000款商品,，每天每一款SKU（標準產(chǎn)品單位）做什么樣的銷售預測,，通常有兩種做法：店長補貨和系統(tǒng)補貨。
店長補貨剛開始,，第一天補得極其好,，但補到一個節(jié)點上就不行了。但我們用機器剛開始就會有個很漫長的時間練習和學習過程,，可是一旦完成這種學習,，回報將是很長期的。在零售行業(yè)投入技術,，就是很典型的長期主義,。
很多人做零售不愿意投技術，因為零售毛利低,，在面對這種高投入環(huán)節(jié)的時候,，企業(yè)需要很長時間，回報才能回得來,，否則不合算,。你做三年買賣，最后零售改善的那點利潤不長期回來的話,，算不過來賬,。因為這條路很難，所以很多人就不會選擇走這條路,。
《財富》中文版：零售業(yè)無論是亞馬遜還是拼多多都在談長期主義,，每日優(yōu)鮮的長期主義和他們有什么不同？
徐正：長期主義最好要大尺度的去看一個行業(yè),。講一個故事,。我剛開始下決心做DT（數(shù)據(jù)補貨系統(tǒng)）的時候,，希望找到好的做DT的人。
我是學數(shù)學的,，班上同學大部分有一半多都是去國外,，至少讀到博士，后來做量化計算,。我就問了一個同學,，我說全世界做量化金融，像你這樣工作的有多少人,？他說應該不只十萬,。我說能超過百萬嗎？應該百萬也不到,。全世界有幾十萬人在做這個事情,。
我說你還記得，大學畢業(yè)季分開的時候,，喝的酒,、吹的牛逼嗎,？就是大家各奔東西,，去各個領域可能做不同的事情，但不管怎么樣,，我們希望說,，做得那份事業(yè)，百年之后,，如果有人寫這個行業(yè)史,，沒有我們做的這件事，咱們可以說寫得不嚴肅,。你希不希望,，你的這一筆是那個行業(yè)抹不去的一筆？
我們回過來看零售行業(yè)發(fā)生過什么,，過去一百年發(fā)生過什么,。二戰(zhàn)后，就是百貨商場,。零售業(yè)態(tài)的發(fā)展,，再往前非常長時間的叫做集市，零售幾千年就是這樣,。
到60年代的時候,，美國是二戰(zhàn)的勝利國，軍用轉民用,，生產(chǎn)能力具備,，大規(guī)模制造復興,，然后老百姓家里普及汽車，60年代的美國爆發(fā)繁榮,。
有個老先生叫沃爾頓,，他就開始到鎮(zhèn)上開這個超市，20年代也有人開超市,，掛了,，因為大家都沒車，跑老遠一超市,，拎個小袋子去,，小袋子買不了多少東西。它那個業(yè)態(tài)不成立,。
但到60年代的時候,，每一個town，其實就中國現(xiàn)在城鎮(zhèn)化,，開始開連鎖超市,，人口密度也上來了。沃爾頓老先生就干了這么一件事,，伴隨著美國的消費升級,，中產(chǎn)沉淀，出現(xiàn)了一個零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新,，就是沃爾瑪,。之后無論是家樂福還是Costco、Best Buy都是沃爾瑪?shù)淖兎N,。
到80年代的時候,，日本有個老先生，叫鈴木敏文（711創(chuàng)始人）,。背景是日本的消費升級,，因為日本是戰(zhàn)敗國，它的軍用轉民用慢,，真正起來是美國開始把產(chǎn)業(yè)往外輸出,，你干活，我買單,，日本才有Made in Japan,，就跟今天中國Made in China一模一樣，日本獲得了美國的邀請式發(fā)展紅利,，就開始玩命制造,。
因為大規(guī)模制造需要大量的工人，所以女人開始走出家庭走向工廠，女工出現(xiàn),。日本女工出現(xiàn)的家庭收入提高,，家庭時間變少，需要有人忙著家里一日三餐,，便利店就營運而生,。70年代也有便利店，在日本就沒火,，到80年代才開始起來,。
那個時候日本消費階層升級上來，家庭結構變化,，收入提高,，時間變少了，需要有一個便利店,，服務日本人的一日三餐,。這是便利店在日本，80年代就開始起來的原因,，鈴木老先生做的是社區(qū)級的零售,，這就開宗立派，是物種級的創(chuàng)新,。
我們用前置倉加上移動互聯(lián)網(wǎng),，就在替代社區(qū)零售，我一直說,，我們是在做社區(qū)零售,，只不過以生鮮高頻切入,，帶動了所有社區(qū)相關的零售,。這是一個切口。
每日優(yōu)鮮我們不斷的在探尋的是,，能創(chuàng)造一種新的物種的創(chuàng)新,，物種級的創(chuàng)新。
《財富》中文版：你相信未來一切被數(shù)字化之后,，你認為所有決策都不需要人嗎,？
徐正：技術本質(zhì)上是延展了人的思想，替代了人的很多手腳,，但是人有很多獨特的東西,，比如創(chuàng)造力，技術永遠替代不了人,。
我們內(nèi)部很多環(huán)節(jié)的工作,，商品、物流、營銷,，它分成了A1到A5,，A5是充分技術化的環(huán)節(jié)，A1基本以人為主,，技術可以提供輔助,。
舉個例子，一款商品,，用什么樣的語句文案去表達它,？讓用戶一聽就能夠知道這個商品的特點，還產(chǎn)生購買欲望,，還不能言過其實,？那這個我覺得靠大量的創(chuàng)造。所以越有創(chuàng)造力的東西是越需要人去做,，比如說商業(yè)模式的創(chuàng)新,。機器是需要既定規(guī)則的，而創(chuàng)造是打破規(guī)則的,。
【談競爭：市場不是擴張得來的】
《財富》中文版：每日優(yōu)鮮進入第二個5年,，和5年前有什么變化？
徐正：我覺得牌現(xiàn)在手上不錯,，曾經(jīng)賭的那個長期趨勢賭對了,，5年前看，可能生意確定性是20%,，但現(xiàn)在這個生意已經(jīng)確定性是80%,，已經(jīng)沒有人懷疑生鮮到家這個趨勢了。我們提前布局了5年,，面向這個趨勢,，積累了面向未來的競爭力。
《財富》中文版：你的投資人說,，每日優(yōu)鮮面向未來的競爭力是組織和人,，是這樣嗎？
徐正：人,、組織,，我們提供產(chǎn)品服務，表現(xiàn)出來的用戶體驗,、效率,、盈利性、可持續(xù)性,，這些都不錯,，我覺得還是一個不錯的位置。
在第二個五年，我們整個發(fā)展戰(zhàn)略指導思想,，叫高筑墻,，不斷地把壁壘做起來，廣積糧,，儲備足夠的資金,，越多越好，希望能夠緩沖,。
現(xiàn)在這個行業(yè)屬于多個玩家,，逐漸收攏、集中的過程,，可能是10進3這樣的過程中,，這個時候，我們愿意緩沖,，希望能夠笑到最后,，沒必要笑得最早。
《財富》中文版：緩沖的意思是停止大規(guī)模擴張嗎,？
徐正：市場不是擴張出來的,。我一直有一句話，于一個公司而言,，產(chǎn)品為王,，營銷制勝。我提供零售產(chǎn)品,，這個商品服務加價格形成的整個產(chǎn)品解決方案,，你生鮮到家買菜這個解決方案，就是我們的產(chǎn)品,，每日優(yōu)鮮是個集成商,。
產(chǎn)品為王的意思就是我的用戶體驗好，市場最后還是我的,。用戶天天都買,，你每一天用戶都在選擇，對手服務不好,，用戶都會是我的，所以這是個留存制勝的生意,，高頻的生意是留存制勝的,，不是靠擴張。
擴張就是拉新,，拉新就是用戶用你用得不好,，明天他還要吃，他就去別家了，沒看哪個飯館是拉新獲勝,，都是留存獲勝,。
零售這個生意也是這個道理，沒有哪個零售商是因為拉新獲勝,，開業(yè)大酬賓,，人來人往那都不重要，三個月以后還有沒有人,？六個月以后有沒有人,？三年以后活得好不好？因為我是高頻買賣,，高頻買賣就是你一次獲得用戶不重要,，要一生獲得用戶才重要。
《財富》中文版：有人和我說,，每日優(yōu)鮮看起來每天都在打仗,，講講你的百日戰(zhàn)役吧
徐正：我有個觀念，“養(yǎng)兵千日用在一時”這句話是錯的,。帶隊伍的過程中,，我覺得練兵千日，用在一時,，才能打勝仗,。
我們每天為什么要保持這種戰(zhàn)斗狀態(tài)？就是不斷地有松馳,，一年有那么幾仗要打,，就是讓你這個組織有一個拉練，真到打仗的時候,，那就叫召之即來,，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝,。
百日戰(zhàn)役,，就是一年搞三百天，中間休息,、策劃（新的戰(zhàn)役）,，差不多一年就過去了，后來改成了一年兩次,。
就像軍訓,、軍事項目，百日戰(zhàn)役就是練極值,。比如配送員練每日配送的極限值,，你不拉到120單,，跑80單就會覺得累，但你通過戰(zhàn)斗練習過100單了,，你再讓他日常每天基本功跑80單時候他就很舒服,。
每次各個環(huán)節(jié)練的點不一樣，商品,、物流,、營銷練的都是基本功，因為零售這個生意通盤無妙手,，沒有奇技淫巧,，可能都是這一拳，我就比你快一秒,，比你力度重一分,，（比賽）結束。你說泰森那個街頭打架出身,，最后為什么成拳王,？人家邏輯很簡單，就3點,，拳頭比你快,，力氣比你大，下手比你狠打的是要害,，那你肯定被打,。
我覺得可能有一些商業(yè)，它就是這種沒有妙手,，練的是基本功,，拳拳道路直接，誰更快,，更準,，更狠，誰就贏,。
【談成長：數(shù)據(jù)化做到最好,，別的不差，就能贏】
《財富》中文版：你的過去對你有哪些影響,？
徐正：95年,，我一大早就去老師辦公室，幫他改卷子,。那個時候面臨高考,，就是一天考五門課，天天考,，我看同學就是每個老師出一套卷子,，一天就高考一回，我就去改卷子,，他們就在里頭考試,。
我就開始琢磨，為什么別的同學天天考試,，我能在這改卷子,？
原因就是我沒高考，我是保送生,。我是屬于典型的“有長無短”,，很多人的學習是無長也無短，我就發(fā)現(xiàn)了一點,，我只要數(shù)學一門特別好,，我可以保送，就像我剛畫的卓越曲線一樣,，當你有一個長期卓越的事情的時候,，其他OK就行，你就贏了,，否則就得做一個普通人,，樣樣都很優(yōu)秀，但不是卓越,。
這個有長無短的理論,，我就開始應用到每日優(yōu)鮮，我們最長的一塊長版就是數(shù)據(jù)化做到最好,，別的只要做到不差,，就能贏。
《財富》中文版：騰訊投資了你,，它給過你哪些建議,？
徐正：騰訊努力在把自己做成一個互聯(lián)網(wǎng)的基礎設施，它做了很多橫向的事情,，比如內(nèi)容領域的音樂,、閱讀、游戲,，都是自己做,。騰訊是做基礎設施，給我們一些資源,，支持我們在垂直領域做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),。
《財富》中文版：你在湖畔大學學習，從阿里學到了什么,？
徐正：湖畔大學基于阿里的發(fā)展史沉淀下的很多得失,，再逐漸把它抽象出一些規(guī)律分享給我們,。特別是在組織文化建設上，它和當下的商業(yè)環(huán)境結合得很緊密,，在文化的塑造上,，阿里的組織文化建設我學到了比較多。
《財富》中文版：我看毛澤東的作品對你影響很大,，為什么,？
徐正：中共有一個非常不容易的創(chuàng)業(yè)發(fā)展史，到今天去研究中共依然能獲得寶貴財富,，它不同的階段做了不同的事,。
比如建黨的階段，建軍的階段,，后來又開始有起義,，起義中間一開始對革命有美好的幻想，還國共合作過,，被人繳了槍,，又被屠殺，最后發(fā)現(xiàn)不行,，槍桿子才出政權,，又開始長征，被圍剿,，多少次圍剿,，走了一大圈，到了長征延安,，百煉成鋼,。
能走到延安、留下來的人,，有能力,，價值觀堅定，到了最后,，那都是已經(jīng)沉淀下來的隊伍,，各個都思想堅定，能力突出,。
到了解放戰(zhàn)爭,、三大戰(zhàn)役的時候，就是勢如破竹,。為什么,？因為它良將如云。好的公司發(fā)展的時候,，喜歡招兵買馬,，但我從來覺得戰(zhàn)爭的成敗不是兵馬決定的,，是將。
《財富》中文版：兵馬就是錢嗎,？
徐正：就是你燒錢,，招工人,，招兵買馬,，招人多快。有一些互聯(lián)網(wǎng)擴張組織跑快了,，有的跑快了很好,，有的跑快了不好，根本在于將行不行,，要都是韓信,，多簡單啊。
《財富》中文版：從創(chuàng)立到現(xiàn)在,，每日優(yōu)鮮有哪些底色是沒有變的,？
徐正：我覺得我們始終在堅持做長期有價值的事，就是說我們今天做得這個事情,，十年后有沒有價值,。
你要不斷去思考終局是什么樣子，終局是不確定的,，但是你對這個不確定的東西,，你的認知思考比別人多，才會產(chǎn)生勝負手,。
很多人說終局誰能想得清,，誰也不是神仙。但是商業(yè)的最有意思的地方,，是在不確定的事情上,，我比同行有更多認知。（財富中文網(wǎng)）
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