刻不容緩,，中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新如何破局,？
賀曉青,，王宇
2020-06-23
創(chuàng)新刻不容緩,，國(guó)企,、民企各有特色
不論從“身不由己”的宏觀因素看，還是從“內(nèi)生訴求”的微觀因素看,，我國(guó)的自主創(chuàng)新已經(jīng)刻不容緩,。
宏觀上，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)面臨下行壓力,，疫情突襲更是雪上加霜,，依靠廉價(jià)要素推動(dòng)增長(zhǎng)的模式難以為繼。此外，以英國(guó)脫歐為代表的“政治單邊化”和以中美貿(mào)易摩擦為代表的“經(jīng)濟(jì)孤島化”還將持續(xù)相當(dāng)時(shí)間,。內(nèi)外擠壓下,，我國(guó)“入世”以來享受的全球化紅利逐漸見底，自主創(chuàng)新將成為未來發(fā)展的核心動(dòng)能,。
微觀上,，消費(fèi)者行為和偏好的變化，為企業(yè)創(chuàng)新提供了優(yōu)質(zhì)土壤,，可謂困難環(huán)境中的一針強(qiáng)心劑,。根據(jù)尼爾森消費(fèi)者調(diào)查,，約50%的中國(guó)消費(fèi)者愿意為品質(zhì)更好,、更能體現(xiàn)身份、品味的產(chǎn)品支付溢價(jià),。而創(chuàng)新正是提升產(chǎn)品品質(zhì),、打造品牌個(gè)性的不二法門。
更長(zhǎng)遠(yuǎn)地看,，歷經(jīng)幾十年發(fā)展,，我國(guó)的創(chuàng)新結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生巨大變化。
改革開放前,，外部環(huán)境及其嚴(yán)苛,，因此以科研院所為主體開展創(chuàng)新，集中力量辦大事
改革開放后,，創(chuàng)新主體開始由“技術(shù)攻堅(jiān)”的科研院所向“政策+市場(chǎng)”二元屬性的國(guó)企轉(zhuǎn)移,，而民企甚至外企也在創(chuàng)新中扮演著越來越重要的角色。
近幾年,，創(chuàng)新回歸至國(guó)家戰(zhàn)略層面,。其中，國(guó)企因其特殊定位,，在油氣,、電力、軍工等戰(zhàn)略保障性產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新中扮演重要角色,。而民企因其靈活高效的機(jī)制,、快速的市場(chǎng)響應(yīng)速度，在食品飲料等更貼近消費(fèi)者的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新中更為活躍,。
可見,，國(guó)企和民企創(chuàng)新各具特色，缺一不可,。
細(xì)看創(chuàng)新,，仍是“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”
進(jìn)入2020年，在我國(guó)創(chuàng)新的新階段，企業(yè)都準(zhǔn)備好了嗎,？
2017年,，我國(guó)首架擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的噴氣式大型客機(jī)C919首飛，標(biāo)志著我國(guó)從此擁有自行研制大型客機(jī)的能力,。要完整地摘下商用大飛機(jī)的 “皇冠”,，航空發(fā)動(dòng)機(jī)這顆“明珠”不可或缺。然而,，我國(guó)的航空發(fā)動(dòng)機(jī)在穩(wěn)定性,、經(jīng)濟(jì)性上尚難滿足需求，反推裝置,、起落裝置等核心部件也仍需仰人鼻息,。
2018年，西安航天動(dòng)力研究所的科研人員張小平,，被一家民營(yíng)企業(yè)挖走,，年薪直接從12萬上漲到過百萬，轟動(dòng)一時(shí),。張小平此前擔(dān)任副主任設(shè)計(jì)師,，這是我國(guó)火箭發(fā)動(dòng)機(jī)研制過程中最為關(guān)鍵的技術(shù)崗位之一。感慨民企財(cái)大氣粗的同時(shí),，也暴露出國(guó)企在市場(chǎng)化激勵(lì)方面的痛點(diǎn),。
反觀民企，創(chuàng)新之路同樣走得步履蹣跚,。在民企的專利申請(qǐng)中,，被稱為“小專利”的實(shí)用新型專利占比超過三分之二。不同于發(fā)明專利,，實(shí)用新型專利側(cè)重改良,，對(duì)創(chuàng)新的技術(shù)要求較低。此外,，很多民企為了獲得政府的科技型企業(yè)補(bǔ)貼,，大量注冊(cè)“成色”較低的實(shí)用新型專利，這種“短平快”的做法卻無益于建立起扎實(shí)的創(chuàng)新能力,。
為什么我國(guó)的重大技術(shù)裝備被頻繁“卡脖子”,？為什么很多企業(yè)的創(chuàng)新還有水分可擠？
這是因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)在創(chuàng)新的效率和質(zhì)量上,，尚未趕上經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度,。筆者認(rèn)為，我國(guó)的企業(yè)創(chuàng)新存在三大共性問題,。
首先,，缺乏清晰的創(chuàng)新戰(zhàn)略,。有的企業(yè)用在研發(fā)創(chuàng)新的錢不少，但就是看不到成效,，久而久之就沒有了投入熱情,。有的企業(yè)“人人講創(chuàng)新”，但山頭林立,、重復(fù)造輪子,，導(dǎo)致成果沒出來，內(nèi)部摩擦先積累了不少,。這些都是創(chuàng)新“失焦”,、缺乏頂層設(shè)計(jì)的體現(xiàn)。
其次,，沒有形成端到端,、規(guī)范的創(chuàng)新管理體系。比如,，在有的企業(yè),，研發(fā)成了“二等活”,，不僅沒有獎(jiǎng)勵(lì)可能還面臨失敗的處罰,，導(dǎo)致科研人員“不求有功但求無過”。又如,，創(chuàng)新成果評(píng)價(jià)不透明,，不同風(fēng)險(xiǎn)、不同價(jià)值的研發(fā)項(xiàng)目沒有得到公平對(duì)待,，且“拍腦袋決策”比比皆是,。再如，好不容易出了創(chuàng)新成果,，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)卻沒有跟上,，關(guān)鍵技術(shù)人員還被“挖墻腳”，損失巨大,。
最后,，創(chuàng)新文化缺失，大部分企業(yè)仍然停留在“拉式創(chuàng)新”階段,。很多企業(yè)做創(chuàng)新都是不得已而為之,，為了滿足領(lǐng)導(dǎo)想法的“指令式”創(chuàng)新盛行。這種被動(dòng)的,、上層拉動(dòng)式的創(chuàng)新缺乏容錯(cuò)空間,，難以真正激發(fā)基層的創(chuàng)新熱情，講究管理藝術(shù)的創(chuàng)新文化建設(shè)也就無從談起,，削弱了創(chuàng)新體系活力,。
共性問題外,，國(guó)企、民企因?yàn)轶w制特點(diǎn),、市場(chǎng)定位等因素,，還存在各自的創(chuàng)新痛點(diǎn)。對(duì)國(guó)企而言,，缺乏市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制,，缺乏創(chuàng)新的容錯(cuò)空間，且創(chuàng)新成果的產(chǎn)業(yè)化可能脫節(jié),。此外,，科研院所改制的“副作用”也逐步顯現(xiàn)，市場(chǎng)化壓力下,，行業(yè)共性技術(shù)研究及其“外溢”帶動(dòng)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展價(jià)值被削弱,。對(duì)民企而言，本身的技術(shù)積累薄弱且“短視”問題突出,，缺乏中長(zhǎng)期的,、更具戰(zhàn)略價(jià)值的研發(fā)布局，對(duì)創(chuàng)新生態(tài)資源的運(yùn)用也存在短板,。
由此可見,，我國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新之路，仍是“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”,。
如何破局,？對(duì)中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新的思考
面對(duì)中國(guó)企業(yè)的諸多創(chuàng)新痛點(diǎn)，應(yīng)該如何破題,？
筆者認(rèn)為,，創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理是兩大基石，承上啟下,，密不可分,。
首先，創(chuàng)新戰(zhàn)略是起點(diǎn),，也是指導(dǎo)創(chuàng)新管理的“基本法”,。那么創(chuàng)新戰(zhàn)略從哪里來？和企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系,？又應(yīng)該包括哪些要素,？
其次，創(chuàng)新管理是承接創(chuàng)新戰(zhàn)略的落地體系,，包括：組織,、機(jī)制、激勵(lì),、資源四大要素,。應(yīng)該如何設(shè)計(jì)并融合好這些要素,？實(shí)施中需要注意哪些問題？
圍繞這些問題,，筆者將結(jié)合案例展開探討,。需要說明的是，創(chuàng)新內(nèi)涵豐富,，包括技術(shù)創(chuàng)新,、模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等子類,。本文主要聚焦于中國(guó)創(chuàng)新體系的最大痛點(diǎn)——技術(shù)創(chuàng)新,。
創(chuàng)新戰(zhàn)略是頂層的指路明燈，沒有戰(zhàn)略,，何談管理
談到戰(zhàn)略,，企業(yè)都很熟悉。但具體到創(chuàng)新領(lǐng)域,，就開始摸不著頭腦,。要理解創(chuàng)新戰(zhàn)略，不妨來看看“鋼鐵俠”埃隆·馬斯克的例子,。
2020年5月31日,，SpaceX將兩名宇航員成功送入太空并回收運(yùn)載火箭，成為首個(gè)實(shí)現(xiàn)載人火箭發(fā)射的民營(yíng)航空公司,。本次發(fā)射,，標(biāo)志著美國(guó)將宇航員送入國(guó)際空間站時(shí)有了新的選擇,，可以節(jié)約過去支付給俄羅斯的每位宇航員8,000萬美元的高昂成本,。SpaceX成立于2002年，用不到20年的時(shí)間就超越了波音等老牌巨頭,，站在了商業(yè)航天史的聚光燈下,，其秘訣何在？清晰的創(chuàng)新戰(zhàn)略不可或缺,。
成立之初,，SpaceX的愿景就十分明確——減少太空運(yùn)輸?shù)母甙撼杀静⒆罱K實(shí)現(xiàn)星際移民。正是在這一愿景的指引下,，SpaceX憑借民營(yíng)企業(yè)的靈活性,，創(chuàng)造性地探索合適的技術(shù)方案，比如：致力于突破火箭回收技術(shù)以大幅降低成本,，采用九臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)小型發(fā)動(dòng)機(jī)替代一臺(tái)高技術(shù)難度的總控發(fā)動(dòng)機(jī),。同時(shí)，堅(jiān)定的目標(biāo)給了SpaceX更多耐心,，在一次次失敗,，面對(duì)無數(shù)嘲諷后,，終于迎來了自己的高光時(shí)刻?？梢哉f,，沒有清晰的創(chuàng)新戰(zhàn)略以及為之堅(jiān)持的勇氣，SpaceX可能永遠(yuǎn)只是一個(gè)“仰望星空”的美好夢(mèng)想,。
馬斯克名下的另一家公司特斯拉,，也傳承了這種“明確目標(biāo)、堅(jiān)定執(zhí)行”的基因,。特斯拉追求電動(dòng)車技術(shù)的絕對(duì)領(lǐng)先,，并在多個(gè)領(lǐng)域堅(jiān)持長(zhǎng)期布局。近日,，特斯拉在美國(guó)建造了第一條動(dòng)力電池生產(chǎn)線,，再次引發(fā)市場(chǎng)關(guān)注。但是,，在自產(chǎn)動(dòng)力電池這條路上,，特斯拉已經(jīng)走了整整六年。2015年來,，特斯拉將動(dòng)力電池視為平臺(tái)級(jí)的核心技術(shù),，堅(jiān)持通過贊助大學(xué)研究、收購電池公司等持續(xù)投入,，最終奠定了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位,。
可見，創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)新的風(fēng)向標(biāo),，是頂層設(shè)計(jì),，指導(dǎo)了創(chuàng)新體系的長(zhǎng)期布局。要制定既有前瞻性又切實(shí)可行的創(chuàng)新戰(zhàn)略,，從思路和打法上,，都有一些原則需要遵循。
從思路上,，要貼合戰(zhàn)略,，匹配能力。即要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),，避免天馬行空,，和業(yè)務(wù)脫節(jié)；還需綜合考慮用戶需求,、技術(shù)趨勢(shì),、競(jìng)爭(zhēng)格局和企業(yè)的能力基礎(chǔ)，確保創(chuàng)新戰(zhàn)略充分繼承了企業(yè)的DNA,，有助于形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)力,，而非盲目模仿,。
從打法上，要思路清晰,，明確聚焦,。創(chuàng)新戰(zhàn)略需要定義創(chuàng)新的愿景和目標(biāo)，從而幫助企業(yè)找到創(chuàng)新焦點(diǎn),，避免“撒網(wǎng)式”盲目投入,。明確目標(biāo)后，需要進(jìn)一步細(xì)化至創(chuàng)新組合,，讓戰(zhàn)略由虛變實(shí),。
通常，以技術(shù)為核心的企業(yè),，創(chuàng)新組合中應(yīng)包括短,、中、長(zhǎng)三類項(xiàng)目——更精準(zhǔn)地,，應(yīng)該稱為“商業(yè)化”,、“漸進(jìn)式”、“突破式”項(xiàng)目,。顧名思義,，商業(yè)化項(xiàng)目更多服務(wù)于短期生意目標(biāo)，側(cè)重于產(chǎn)品改良,。漸進(jìn)式項(xiàng)目可以分為兩類,，一類是市場(chǎng)趨勢(shì)的跟隨，以“不掉隊(duì)”為目標(biāo),；另一類是核心技術(shù)平臺(tái)的迭代,，以“煥新生”為目標(biāo)。而突破式項(xiàng)目則是企業(yè)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力的核心,，旨在打造長(zhǎng)期的技術(shù)平臺(tái),，形成穩(wěn)固的技術(shù)護(hù)城河。
上述三類項(xiàng)目并非獨(dú)立存在,，從“突破式”到“漸進(jìn)式”和“商業(yè)化”，存在一定的繼承演化關(guān)系,，逐步從核心技術(shù)向商業(yè)概念靠攏,，最終將技術(shù)變現(xiàn)。以耐克為例,，Air是其招牌的“突破式”技術(shù)平臺(tái)之一,，自上世紀(jì)70年代推出以來，正是堅(jiān)持圍繞“氣墊”推陳出新,，通過“漸進(jìn)式”項(xiàng)目演化出了Air Max Plus等子平臺(tái),，并通過每年的造型,、配色等“商業(yè)化”創(chuàng)新，才煥發(fā)了長(zhǎng)期的生命力,。
最后,，基于創(chuàng)新戰(zhàn)略，還需制定配套的資金,、人力等資源的投入方案,，在三類項(xiàng)目中做好分配。下個(gè)章節(jié)將要探討的創(chuàng)新管理體系,，也要針對(duì)定位不同的三類項(xiàng)目,，在組織設(shè)置、管理方式,、考核維度,、資源導(dǎo)入等方面，采用不同的設(shè)計(jì),。
創(chuàng)新管理是戰(zhàn)略落地的抓手,，由虛向?qū)崳_踏實(shí)地
戰(zhàn)略難以落地,，是很多企業(yè)面臨的老大難問題,。一方面，可能是因?yàn)閼?zhàn)略設(shè)計(jì)不夠“接地氣”,；另一方面,，缺乏規(guī)范管理，過于依賴“人治”,，也是很多企業(yè)的頑疾,。要做好創(chuàng)新管理，需要“慢工出細(xì)活”,，不斷打磨適合企業(yè)的模式,。在此，筆者從組織,、機(jī)制,、激勵(lì)、資源四個(gè)維度,，結(jié)合案例,，為企業(yè)優(yōu)化創(chuàng)新管理提供一些思路。
組織：創(chuàng)新組織是體系運(yùn)行的基礎(chǔ)架構(gòu),，既要分工明確,，又要注重協(xié)同
3M素以勇于創(chuàng)新、產(chǎn)品繁多而著稱。它成立了中央實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)更具前瞻性的中,、長(zhǎng)期技術(shù)研發(fā),，并搭建了多個(gè)共性技術(shù)平臺(tái)。同時(shí),，各產(chǎn)品部門下設(shè)應(yīng)用開發(fā)團(tuán)隊(duì),，負(fù)責(zé)產(chǎn)品端的短期研發(fā)，從而在創(chuàng)新組織上,，實(shí)現(xiàn)了短,、中、長(zhǎng)期的明確分工,。
豐田的創(chuàng)新組織則更為靈活,，考慮短、中,、長(zhǎng)期分工的基礎(chǔ)上,，采用矩陣式組織——橫向?yàn)槁?lián)合項(xiàng)目組，縱向?yàn)楦黝I(lǐng)域的工程師團(tuán)隊(duì)和職能部門,。創(chuàng)新項(xiàng)目中,，由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，組織工程師團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)技術(shù),，并調(diào)動(dòng)職能部門提供支持,。這種“橫縱結(jié)合”的模式，既能保證在專業(yè)領(lǐng)域沉淀了相關(guān)人才,，又能根據(jù)項(xiàng)目需求靈活調(diào)配資源,，實(shí)現(xiàn)跨團(tuán)隊(duì)協(xié)同。
近年來,，部分企業(yè)采用更加柔性的模式,，建立起“人人創(chuàng)新”的組織。比如,，谷歌的第一代機(jī)器學(xué)習(xí)系統(tǒng)DistBelief就是柔性創(chuàng)新的產(chǎn)物,。最初，只是三個(gè)人的小團(tuán)隊(duì),。取得進(jìn)展后,，獲得了Google X實(shí)驗(yàn)室的支持，還聘請(qǐng)了數(shù)學(xué),、神經(jīng)科學(xué)等領(lǐng)域的多位科學(xué)家,。核心團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)這樣評(píng)述：“這個(gè)團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)小公司，卻擁有谷歌這一大企業(yè)的各種資源,。”這種“微細(xì)胞”的組織模式，讓企業(yè)的創(chuàng)新活力從基層開始,，被充分激發(fā),。
由此可見，創(chuàng)新組織的設(shè)置沒有統(tǒng)一范式,，但有一些共性的原則可以參考,。總結(jié)而言,，設(shè)計(jì)創(chuàng)新組織時(shí),，需要做到四個(gè)“重視”。
首先,，重視根據(jù)創(chuàng)新組合設(shè)置不同團(tuán)隊(duì),。比如：長(zhǎng)期項(xiàng)目通常耗時(shí)久、失敗率高,，因此對(duì)人才的專業(yè)性要求更高,，且應(yīng)該采用更寬松的考核政策。在此背景下,，通常需要設(shè)置獨(dú)立團(tuán)隊(duì),，確保他們可以安心、專注地投入,。此外,，在創(chuàng)新管理水平?jīng)]有達(dá)到相當(dāng)高度的時(shí)候，筆者不建議盲目推行“賽馬制”多頭創(chuàng)新,，否則容易造成創(chuàng)新項(xiàng)目“小,、散、差”,，并產(chǎn)生不必要的內(nèi)耗摩擦,。
其次，重視輔助團(tuán)隊(duì)對(duì)核心團(tuán)隊(duì)的支持,。核心團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)新的“急先鋒”,，擁有最高的技術(shù)水平，位于整個(gè)創(chuàng)新體系的中心,。輔助團(tuán)隊(duì)則通常承擔(dān)樣品試制,、性能檢測(cè)、工具開發(fā),、溝通協(xié)調(diào)等職能,，是核心團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部服務(wù)方，以便核心團(tuán)隊(duì)能將更多精力集中于高價(jià)值的研發(fā)工作,。
再次,，重視創(chuàng)新相關(guān)組織的協(xié)同配合。雖然分割了不同的團(tuán)隊(duì)，但是由于創(chuàng)新（特別是技術(shù)創(chuàng)新）具有共通性,，也要注重跨團(tuán)隊(duì)協(xié)同,，以發(fā)揮技術(shù)和人才的“外溢”價(jià)值，相互賦能,。此外,，創(chuàng)新不僅是研發(fā)團(tuán)隊(duì)的事，成功的創(chuàng)新要做好“技術(shù)環(huán)”,、“產(chǎn)品環(huán)”,、“商務(wù)環(huán)”三環(huán)的有效串聯(lián)，避免“孤島式”創(chuàng)新,。所以,，上游的供應(yīng)鏈和下游的銷售等職能，也應(yīng)參與其中,。例如,，“商務(wù)環(huán)”如果不能有效參與，往往導(dǎo)致研發(fā)與市場(chǎng)需求脫節(jié),、研發(fā)成果落地時(shí)受到成本等因素制約而品質(zhì)“降維”,、新品上市資源配套不足而“死腹中”等問題。只有多方配合到位,，才能確保創(chuàng)新過程有支持,，創(chuàng)新成果可落地。
最后,，重視因地制宜的創(chuàng)新組織設(shè)計(jì),。可以結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，探索適合的柔性創(chuàng)新組織形式,，以進(jìn)一步激發(fā)創(chuàng)新活力——比如：矩陣式組織,，甚至是“微細(xì)胞”的“創(chuàng)客”小團(tuán)隊(duì)模式。當(dāng)然,，這類模式復(fù)雜度更高,，需要更精妙的機(jī)制設(shè)計(jì)，在基礎(chǔ)創(chuàng)新體系沒有成熟的時(shí)候,，不建議大舉嘗試,。
機(jī)制：創(chuàng)新機(jī)制主要包括流程、標(biāo)準(zhǔn)和工具,，核心在于規(guī)范和效率
很多企業(yè)的創(chuàng)新還處于“人治”階段,，研發(fā)過程不透明，評(píng)判依據(jù)不清晰,。然而,，走在創(chuàng)新前列的企業(yè),，已經(jīng)普遍通過規(guī)范的會(huì)議體系，對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行篩選和管理,。
比如,，可以通過一年一次的創(chuàng)新戰(zhàn)略會(huì),，確定當(dāng)年的創(chuàng)新方向,，為創(chuàng)新項(xiàng)目和預(yù)算的規(guī)劃提供指導(dǎo)。然后,，通過創(chuàng)新預(yù)算會(huì),，確定創(chuàng)新的子方向并劃分預(yù)算?；趧?chuàng)新戰(zhàn)略和預(yù)算,，各創(chuàng)新單元組織內(nèi)部的創(chuàng)新概念會(huì)，以激發(fā)創(chuàng)意,，導(dǎo)出具體的創(chuàng)新項(xiàng)目,。在創(chuàng)新項(xiàng)目通過預(yù)可研進(jìn)行篩選和完善后，在一年兩次或四次的創(chuàng)新立項(xiàng)會(huì)上,，正式評(píng)選出當(dāng)年的創(chuàng)新項(xiàng)目,。而后，通過階段性的進(jìn)度追蹤會(huì),，對(duì)創(chuàng)新體系的整體情況和各創(chuàng)新項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行回顧,，以識(shí)別問題，調(diào)整預(yù)算或終止項(xiàng)目,。最后,，配合商品企劃節(jié)奏，組織技術(shù)推介會(huì),，將創(chuàng)新成果進(jìn)行推薦并與商業(yè)應(yīng)用匹配,。這套方法的核心在于通過跨職能的會(huì)議機(jī)制和清晰的決策標(biāo)準(zhǔn)，讓創(chuàng)新變得更加透明可控,，以及時(shí)糾偏,，做好質(zhì)量、進(jìn)度,、成本三要素管理,。
除了流程和標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范，信息技術(shù)的發(fā)展也為創(chuàng)新帶來了效率提升的工具,，比如項(xiàng)目管理軟件,，又如數(shù)字化研發(fā)軟件。QuesTek是一家美國(guó)的材料企業(yè),。與大部分中國(guó)企業(yè) “實(shí)驗(yàn)試錯(cuò)”的方法不同,，它強(qiáng)調(diào)“大設(shè)計(jì),、小實(shí)驗(yàn)”模式——即通過集成計(jì)算材料工程（ICME）的數(shù)據(jù)和模型輔助研發(fā)。這種數(shù)字化的研發(fā)手段,，可以有效縮短研發(fā)時(shí)間并降低研發(fā)成本,，已經(jīng)在領(lǐng)先企業(yè)得到推廣，比如國(guó)外的通用,、福特,、波音等，又如國(guó)內(nèi)的中國(guó)鋼研,、寶鋼等,。
總結(jié)來看，要建立有效的創(chuàng)新機(jī)制,，需要抓住“規(guī)范,、透明、高效,、協(xié)同”四大主題,，做好三件事。
首先,，定流程,。即設(shè)計(jì)好從創(chuàng)意產(chǎn)生到產(chǎn)品上市的端到端、規(guī)范的管理流程,，并且明確各參與方的權(quán)責(zé),，避免推諉扯皮，防范“創(chuàng)新斷鏈”,。還需強(qiáng)化各職能的協(xié)同,，明確在不同創(chuàng)新環(huán)節(jié)各職能的參與形式，并配套監(jiān)督和賞罰機(jī)制,，避免“孤島式創(chuàng)新”,。
其次，定標(biāo)準(zhǔn),。需要在創(chuàng)新項(xiàng)目的前期立項(xiàng),、中期追蹤、后期評(píng)審等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),，建立清晰的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和決策機(jī)制,，讓項(xiàng)目“有輕有重”、“有進(jìn)有出”,，以確保項(xiàng)目符合創(chuàng)新戰(zhàn)略的整體要求,，且質(zhì)量、成本和進(jìn)度可控,。
最后,，配工具,。即配備好項(xiàng)目管理、數(shù)字化研發(fā)等現(xiàn)代化工具,，并結(jié)合前述輔助團(tuán)隊(duì)的支持,，讓科研人員把更多精力放在思考、探索中,，而非繁瑣的案頭工作,。
激勵(lì)：創(chuàng)新激勵(lì)不僅是獎(jiǎng)金、評(píng)優(yōu),，更是開放,、包容的創(chuàng)新文化
創(chuàng)新的激勵(lì)形式有很多種。其中,，最傳統(tǒng)也運(yùn)用最廣泛的，是財(cái)務(wù)激勵(lì),。比如,，海爾建立了以短期項(xiàng)目獎(jiǎng)金為主，配套中長(zhǎng)期成果分紅,、成果入股等手段的多元激勵(lì)機(jī)制,。
財(cái)務(wù)之外,，還有更多創(chuàng)新文化層面的激勵(lì)手段,。比如，谷歌曾經(jīng)賦予創(chuàng)新人員20%的“自由創(chuàng)新”時(shí)間,，并配套了用于創(chuàng)新交流的內(nèi)部平臺(tái),，讓創(chuàng)新變得更加簡(jiǎn)單透明。蘋果的“藍(lán)天計(jì)劃”異曲同工,，讓員工可以最多花費(fèi)兩周的時(shí)間,，投入感興趣的項(xiàng)目。富士施樂甚至專門設(shè)立了“創(chuàng)新失敗獎(jiǎng)”,，對(duì)那些雖然失敗,，但是能夠總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的項(xiàng)目組進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。而耐克研發(fā)總部的費(fèi)用中,，有5-10%可以用于不需要按期提報(bào)進(jìn)度的項(xiàng)目中,，以鼓勵(lì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)嘗試更多高風(fēng)險(xiǎn)或高耗時(shí)的項(xiàng)目。以上種種舉措,，從更底層的創(chuàng)新文化出發(fā),，鼓勵(lì)試錯(cuò)，包容失敗,，讓員工“打心底里”擁抱創(chuàng)新,。
從案例中不難發(fā)現(xiàn),，創(chuàng)新激勵(lì)不僅是一門技術(shù)，更是一門藝術(shù),。
從技術(shù)的角度,，設(shè)置創(chuàng)新考核指標(biāo)和激勵(lì)方案時(shí)，應(yīng)該做到“橫縱結(jié)合”,。橫向上,，創(chuàng)新、銷售,、供應(yīng)鏈等職能,，應(yīng)共享部分創(chuàng)新和業(yè)務(wù)指標(biāo)，只有利益綁定,，才能促進(jìn)協(xié)作,。縱向上,，應(yīng)該考慮創(chuàng)新體系不同層級(jí)扮演的不同角色,，設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)。比如：管理層應(yīng)更多關(guān)注創(chuàng)新整體的業(yè)務(wù)價(jià)值,、投入產(chǎn)出,，及團(tuán)隊(duì)建設(shè)；而基層創(chuàng)新人員,，更多關(guān)注創(chuàng)新項(xiàng)目的執(zhí)行情況,，旨在把工作做精做細(xì)。
從藝術(shù)的角度,，創(chuàng)新文化的建設(shè)是更底層,、更根本的，需要長(zhǎng)期堅(jiān)持投入,。這要求管理層以身作則,，不要只盯著短期業(yè)績(jī)——這也是很多企業(yè)痛苦糾結(jié)的地方。但是,，創(chuàng)新文化的建設(shè)沒有捷徑,，也非朝夕之功。在以系統(tǒng)的創(chuàng)新戰(zhàn)略和管理為保障的前提下,，只有試錯(cuò),、包容、再試錯(cuò),，才能讓創(chuàng)新文化春風(fēng)化雨,，向基層滲透。激勵(lì)手段能夠讓創(chuàng)新萌芽,，但是只有配合包容失敗的文化土壤,，才能真正結(jié)出創(chuàng)新果實(shí),。
資源：創(chuàng)新資源的運(yùn)用，要從“單兵作戰(zhàn)”升級(jí)為“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”
“生態(tài)”這個(gè)詞,，正變得越來越熱門,。過去，很多企業(yè)的創(chuàng)新是閉門造車,，不僅脫離了實(shí)際的業(yè)務(wù)需求,，也保守閉塞，不善于和產(chǎn)業(yè)參與者交流合作?，F(xiàn)在,，這種“單兵作戰(zhàn)”的模式正被快速淘汰，而“開放式創(chuàng)新”成為主流,。
微軟和英特爾于上世紀(jì)80年代成立了Wintel聯(lián)盟,，并與供應(yīng)鏈伙伴、高校院所等,，形成了開放的生態(tài)合作體系,。每當(dāng)微軟發(fā)布新的操作系統(tǒng)，英特爾的芯片也會(huì)隨之更新,，讓用戶體驗(yàn)到了個(gè)人電腦性能的大幅提升。此外,，英特爾還資助了數(shù)百所大學(xué)并成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室,，讓雙方的研究人員在一起工作。通過這些實(shí)驗(yàn)室,，英特爾快速獲得了大量的新想法和知識(shí)產(chǎn)權(quán),。正是上述生態(tài)聯(lián)盟的模式，讓W(xué)intel擊敗了當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)霸主蘋果,，登上全球第一的寶座,。
與此相似，特斯拉通過公開其電動(dòng)車的技術(shù)專利,，吸引更多的初創(chuàng)企業(yè)加入生態(tài)圈,，共同投入到電動(dòng)車的普及之中。特斯拉在扶持盟友成長(zhǎng)的同時(shí),，確保其創(chuàng)新成果能夠兼容特斯拉的充電標(biāo)準(zhǔn),，從而幫助自己鞏固了技術(shù)的普適性和行業(yè)的話語權(quán)。這種“我搭臺(tái),、你唱戲”的模式,，在蘋果、寶潔,、樂高,、華為,、小米、海爾等企業(yè)均得到運(yùn)用,。
在消費(fèi)品領(lǐng)域,，寶潔最早提出“開放式創(chuàng)新”的概念，并據(jù)此在全球各創(chuàng)新中心組建了相應(yīng)團(tuán)隊(duì),，負(fù)責(zé)管理開放式創(chuàng)新的項(xiàng)目和資源,。同時(shí)，寶潔建立了專門的技術(shù)企業(yè)和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò),，并積極與NineSigma,、InnoCentive、Yet2.com等開放網(wǎng)絡(luò)合作,，從而獲得更廣泛的專家資源,，以更高效地解決技術(shù)問題并儲(chǔ)備專利。
當(dāng)今世界,，市場(chǎng)對(duì)創(chuàng)新多元和效率的要求越來越高,，競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈，僅僅依靠?jī)?nèi)部創(chuàng)新已經(jīng)難以滿足市場(chǎng)期待,。為此,，應(yīng)該整合生態(tài)資源，發(fā)揮各方所長(zhǎng)并做好利益分配,，實(shí)現(xiàn)從“單兵作戰(zhàn)”到“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”打法轉(zhuǎn)型,。要做好開放式創(chuàng)新，筆者同樣有兩方面的建議,。
首先,，資源獲取。提到“開放式創(chuàng)新”通常想到上游的供應(yīng)商和高校院所,。但是近年來,，與位于產(chǎn)業(yè)下游的客戶，甚至中游的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作也在增多,，值得企業(yè)站在更高角度,、抱著更開放的心態(tài)，去思考創(chuàng)新中的“競(jìng)”與“合”,。
其次,，資源運(yùn)用。獲取優(yōu)質(zhì)資源只是第一步,，更關(guān)鍵地是用好資源,。面對(duì)復(fù)雜多元的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，可以采用分層合作的思路。高校院所通常離市場(chǎng)較遠(yuǎn),，更適合前瞻性的技術(shù)儲(chǔ)備,，為下一個(gè)10年，甚至20年做好準(zhǔn)備,。上游供應(yīng)商具備相當(dāng)?shù)募夹g(shù)實(shí)力,，且更能理解企業(yè)訴求，是漸進(jìn)式和商業(yè)化創(chuàng)新的重要伙伴,。位于產(chǎn)業(yè)中游的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，雖然有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但是如果需要聯(lián)手推動(dòng)客戶教育或推廣產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn),，也可以搖身變成重要的伙伴,。下游客戶是創(chuàng)新的最終評(píng)判者，他們的聲音對(duì)頂層的創(chuàng)新戰(zhàn)略制定和底層的創(chuàng)新項(xiàng)目評(píng)價(jià),，都至關(guān)重要,。
結(jié)語：創(chuàng)新快車，中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新的破題思路
隨著成本優(yōu)勢(shì)消失及全球貿(mào)易保護(hù)主義盛行,，自主創(chuàng)新成為我國(guó)增長(zhǎng)動(dòng)能轉(zhuǎn)換的客觀訴求,。但是，中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新之路任重而道遠(yuǎn),，面臨諸多挑戰(zhàn),。
在此背景下，中國(guó)企業(yè)只有搭上“創(chuàng)新快車”,，才能取得成功,。
首先，要控好“創(chuàng)新戰(zhàn)略”的駕駛艙,，制定清晰的創(chuàng)新組合，以引導(dǎo)資源有效分配,。其次,，要造好“創(chuàng)新組織”與“創(chuàng)新機(jī)制”的車身，作為底層架構(gòu),，承載起創(chuàng)新的各個(gè)要素,。此外，要點(diǎn)燃“創(chuàng)新激勵(lì)”的引擎,，并用“創(chuàng)新文化”持續(xù)潤(rùn)滑,，從“推式創(chuàng)新”向“拉式創(chuàng)新”轉(zhuǎn)型。最后,，要裝好“創(chuàng)新資源”的車輪,，運(yùn)用生態(tài)的力量，四輪驅(qū)動(dòng)，支撐企業(yè)在創(chuàng)新的道路上跑得又快又穩(wěn),。
“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”,，我國(guó)創(chuàng)新任重道遠(yuǎn)?！拔釋⑸舷露笏鳌?，成功之道有跡可循。
我們相信,，只要能打好創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理的兩大基石,，發(fā)揮好我國(guó)強(qiáng)大制造能力、巨大需求市場(chǎng),、雄厚資本實(shí)力的三大優(yōu)勢(shì),，定能在創(chuàng)新道路上加速前行——最終“慢龜”變“矯兔”，走好我國(guó)創(chuàng)新的新征程,。（財(cái)富中文網(wǎng)）
作者：
賀曉青,，科爾尼公司全球合伙人，大中華區(qū)總裁
王宇,，科爾尼公司全球合伙人
陳沛祎,，科爾尼公司經(jīng)理
王婭欣，科爾尼公司副理
徐子正,，科爾尼公司顧問
王蔚然,，科爾尼公司顧問
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