“娃哈哈”在國內已經(jīng)是一個家喻戶曉的品牌了,，并且近年來的美譽度還在不斷上升,，因此它未來的價值可能還會不斷看漲,。商標從集團公司轉給食品公司,，雖然短期內能收到一些轉讓回報，并且可以一次性了結掉娃哈哈集團與外資公司之間的歷史糾紛，但長期而言卻很難講娃哈哈集團是賺是賠,。

而且轉讓之后,，娃哈哈品牌也可能受到一些影響。譬如,，消費者的忠誠度可能會因為它的歸屬變更而變化,，畢竟一個品牌時間越長，它在消費者心中的情懷價值就越是根深蒂固,。另外,，食品公司接手后需要承擔起品牌管理的全部責任，包括品牌戰(zhàn)略的制定,、品牌形象的維護,、市場推廣等。如果食品公司在品牌管理方面缺乏經(jīng)驗或資源不足,，也可能會導致品牌管理不到位,，影響其市場表現(xiàn)。

娃哈哈商標轉讓：一場跨越30年的合規(guī)博弈與品牌命運的轉折點

2025年2月12日,，杭州娃哈哈集團發(fā)布聲明,，正式回應外界對“娃哈哈”系列商標轉讓的熱議。此次涉及387件商標的轉讓申請,，既是對歷史遺留問題的清理,，也是集團戰(zhàn)略調整的關鍵一步。這場看似簡單的資產(chǎn)劃轉,，背后交織著中國民營企業(yè)治理現(xiàn)代化的深層邏輯,、品牌價值傳承的挑戰(zhàn)，以及跨國資本博弈的余波,。當“娃哈哈”這一承載著國民記憶的商標從集團公司轉至食品公司,，其意義已遠超法律程序的范疇，成為中國商業(yè)史上又一個值得解剖的樣本,。

一,、商標轉讓的“前世今生”：從達能之爭到合規(guī)補課

此次商標轉讓的核心動因，可追溯至1996年娃哈哈與法國達能的合資協(xié)議,。彼時,，雙方成立杭州娃哈哈食品有限公司（以下簡稱“食品公司”），集團公司以“娃哈哈”商標作價1億元作為出資注入合資公司,。然而由于國家商標局對中資企業(yè)向合資公司轉讓商標的審批限制,，商標始終登記在集團公司名下，形成“法律歸屬”與“實際控制”分離的特殊狀態(tài),。這種權屬安排的隱患在2007年全面爆發(fā),，達能以商標應歸屬合資公司為由發(fā)起訴訟,，引發(fā)持續(xù)數(shù)年的“達娃之爭”。盡管最終仲裁確認商標歸屬集團公司,，但歷史遺留的權屬模糊性始終是懸在娃哈哈頭上的達摩克利斯之劍,。

2025年的商標轉讓，本質上是對這段歷史的徹底清算,。根據(jù)聲明披露,，食品公司成立時，集團公司已將商標作為實物出資,，并取得食品公司39%股權,，但轉讓登記因歷史糾紛未完成備案。如今通過補辦法律手續(xù),，既是對《公司法》出資義務的履行,，也是企業(yè)治理合規(guī)化的必然要求。這一過程折射出中國民營企業(yè)從“野蠻生長”向“規(guī)范經(jīng)營”轉型的陣痛——那些在特殊歷史時期采用的變通手段,，最終都需要在法治框架下重新校準,。

二、短期收益與長期風險的權衡：品牌價值的三重博弈

從財務角度看,，此次轉讓對集團公司形成“一箭雙雕”的短期收益：一方面通過完成歷史出資義務規(guī)避法律風險,；另一方面，食品公司39%的股權收益仍可分享商標增值紅利,。但這種安排也暗含隱憂：商標所有權與使用權的分離可能削弱品牌控制力,。根據(jù)現(xiàn)行《商標法》，食品公司作為所有權人可自主決定商標授權范圍,、使用方式及維權策略,。盡管集團公司通過股權保持影響力，但在極端情況下（如食品公司引入新投資者）,，品牌戰(zhàn)略主導權可能被稀釋,。

更深層的矛盾在于品牌情感價值與商業(yè)價值的錯位。作為陪伴幾代人成長的國民品牌,，“娃哈哈”在消費者心中早已超越商業(yè)符號,，成為集體記憶的載體。此次轉讓雖不涉及核心飲料類商標（第32類）,，但醫(yī)療器械類商標（第10類）的轉移仍可能引發(fā)市場聯(lián)想,。消費者對品牌的情感依附具有非理性特征，任何權屬變動都可能被解讀為“品牌易主”,，即便法律層面僅是內部結構調整,。這種認知偏差可能沖擊品牌忠誠度，尤其在社交媒體時代,，信息誤讀的擴散速度遠超企業(yè)澄清能力,。

三,、宗馥莉時代的戰(zhàn)略重構：從商標轉讓看二代接班的治理哲學

此次商標轉讓恰逢宗馥莉全面掌舵的關鍵節(jié)點。2024年接任董事長后,，她推動的“深挖井”戰(zhàn)略與此次商標清理形成呼應：前者通過收縮產(chǎn)品線聚焦茶飲料等高增長領域,，后者通過產(chǎn)權明晰為戰(zhàn)略執(zhí)行掃清障礙,。這種組合拳顯示出二代企業(yè)家與傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)者的顯著差異：更強調制度性治理而非個人權威,，更注重長期合規(guī)而非短期利益。

但挑戰(zhàn)同樣明顯,。食品公司接手商標管理后,，品牌運營將面臨三重考驗：

1. 代際認知差異的調和：年輕管理團隊如何平衡經(jīng)典產(chǎn)品的懷舊價值與Z世代的潮流需求；

2. 跨國資本的歷史陰影：達能雖已退出,，但外資對食品公司股權的潛在影響仍需警惕,；

3. 品牌延伸的邊界把控：醫(yī)療器械類商標的使用若與飲料主業(yè)產(chǎn)生形象沖突，可能引發(fā)品牌認知混亂,。

四,、中國品牌現(xiàn)代化的鏡鑒：產(chǎn)權明晰與價值傳承的辯證法

娃哈哈的案例為中國企業(yè)提供了品牌治理的典型范本：
- 產(chǎn)權制度是品牌長青的基石：從“達娃之爭”到此次轉讓，證明模糊的權屬安排終將付出代價,。據(jù)世界知識產(chǎn)權組織統(tǒng)計,，中國企業(yè)在跨國并購中因知識產(chǎn)權瑕疵導致的損失年均超200億美元，娃哈哈的教訓具有普適意義,。
- 品牌價值需與治理能力同步進化：當前中國消費品牌普遍面臨“高市場認知度,、低產(chǎn)權規(guī)范度”的矛盾。此次轉讓通過法律程序將情感認同轉化為制度性資產(chǎn),，為同類企業(yè)提供了可復制的解決方案,。
- 代際交替需要制度護航：二代接班不僅是經(jīng)營權的轉移，更是治理體系的再造,。宗馥莉推動的商標清理,，實質是通過制度重構降低“人治”風險，這與美的集團方洪波接棒后的去家族化改革異曲同工,。

五,、未竟之問：國民品牌的命運能否跳出歷史周期律？

縱觀“娃哈哈”38年發(fā)展史,，其命運始終與三個命題糾纏：

1. 民族品牌與國際資本的相愛相殺：從達能之爭到如今外資徹底退出,，反映中國品牌從“以市場換技術”到“以制度守主權”的轉變；

2. 草莽基因與現(xiàn)代治理的沖突妥協(xié)：宗慶后時代依靠個人權威構建的商業(yè)帝國,，正在宗馥莉手中被重塑為股份制公司的規(guī)范形態(tài),；

3. 情懷紅利與創(chuàng)新壓力的生死競速：AD鈣奶、營養(yǎng)快線的懷舊營銷雖能收割80后情懷,，但面對元氣森林等新銳品牌的沖擊,，茶飲料戰(zhàn)場的成敗將決定娃哈哈能否跨越代際鴻溝,。

此次商標轉讓，或許正是破解這些命題的鑰匙,。當法律意義上的權屬塵埃落定,，“娃哈哈”品牌的真正考驗才剛剛開始——它能否在制度化的框架下重獲創(chuàng)新能力，將決定這個國民品牌是走向“第二春”,，還是淪為博物館里的商業(yè)化石,。