上汽集團(tuán)前任董事長陳虹曾在2021年股東大會上明確表示,，“很難接受某一家企業(yè)對我們提供整體解決方案,，這樣會變成他是靈魂我是軀體，我們不會采取誰給我們提供整體解決方案”,。當(dāng)時(shí)的上汽為了保持自主權(quán)和核心技術(shù)掌控,，拒絕了華為提供的“黑盒”式整體解決方案。

但幾年過去了之后,，上汽才發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)年的決定可能草率了,。隨著市場環(huán)境的變化，上汽自己的“靈魂”已經(jīng)跟不上行業(yè)發(fā)展的“輪轂”了,。數(shù)據(jù)顯示,，在過去的幾年中，上汽面臨著銷量下滑和市場競爭加劇的壓力,。譬如,，2024年，上汽集團(tuán)的整車銷量同比下滑了20.07%,。

當(dāng)然,，上汽現(xiàn)任管理層積極調(diào)整戰(zhàn)略攜手華為也并不晚。上汽作為中國汽車行業(yè)的“帶頭大哥”造車經(jīng)驗(yàn)豐富并且家底雄厚,，加上華為智駕技術(shù)方案的全力支持,，要彎道超車其他品牌也不是沒有可能。

靈魂都不要了,。。

上汽與華為敲定合作,，能否逆風(fēng)翻盤,？——一場關(guān)于“靈魂”與“軀體”的時(shí)代博弈

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從“靈魂論”到“尚界”的妥協(xié)與覺醒

2021年,，時(shí)任上汽集團(tuán)董事長陳虹在股東大會上拋出“靈魂論”,，直言“不愿讓華為成為靈魂，自己淪為軀體”,，這一表態(tài)曾被視為傳統(tǒng)車企對科技企業(yè)介入造車領(lǐng)域的警惕與抵抗,。然而，短短四年后,，上汽卻主動牽手華為,，以智選車模式推出全新品牌“尚界”，標(biāo)志著其戰(zhàn)略思維的顛覆性轉(zhuǎn)變,。這一轉(zhuǎn)變背后,，是上汽在行業(yè)劇變下的生存焦慮與自救嘗試。

1. 銷量與利潤的雙重壓力

2024年,，上汽集團(tuán)銷量同比下滑20.07%,，全年凈利潤預(yù)計(jì)僅15億-19億元,，同比暴跌87%-90%。與此同時(shí),，比亞迪以427萬輛銷量取代上汽成為中國車企銷量冠軍,，而華為智選車品牌問界則以38.9萬輛的年銷量成為現(xiàn)象級產(chǎn)品。傳統(tǒng)燃油車市場的萎縮,、價(jià)格戰(zhàn)的白熱化,，以及自主品牌在智能化賽道上的落后，迫使上汽不得不尋求破局之道,。

2. 華為的誘惑與行業(yè)趨勢

華為鴻蒙智行品牌的成功（2024年累計(jì)交付44萬輛）證明了智能化技術(shù)對市場的強(qiáng)大吸引力,。尤其是問界M9在50萬元以上市場的統(tǒng)治力，以及智界R7在中端市場的快速崛起,，展現(xiàn)了華為在品牌定位與技術(shù)整合上的精準(zhǔn)把控。而上汽在新能源領(lǐng)域的嘗試（如智己品牌年銷不足7萬輛）顯然未能復(fù)制這一成功,，亟需外部技術(shù)賦能以重獲競爭力,。

3. 管理層換血與戰(zhàn)略重構(gòu)

新任總裁賈健旭提出“先求生存，再謀發(fā)展”的口號,，推動上汽從組織架構(gòu)到產(chǎn)品線的全面改革,。整合榮威與飛凡品牌、引入華為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系,，均體現(xiàn)了上汽試圖通過“開放合作”重塑競爭力的決心,。

二、“尚界”合作：雙贏邏輯與市場野望

“尚界”的誕生,，既是上汽與華為的互補(bǔ)性合作,，也是雙方對主流市場的一次精準(zhǔn)卡位。這一合作模式的核心在于：上汽提供制造經(jīng)驗(yàn)與成本控制能力,，華為輸出智能化技術(shù)與渠道資源,。

1. 智選車模式的深度綁定

華為與車企的合作分為三種模式：零部件供應(yīng)、HI模式（聯(lián)合開發(fā)）和智選車模式（華為主導(dǎo)產(chǎn)品定義與銷售）,。此次合作采用最深入的智選車模式,，華為不僅參與電子電氣架構(gòu)設(shè)計(jì)，還將主導(dǎo)智能座艙,、自動駕駛技術(shù)的整合,，并通過自有渠道銷售。這意味著上汽在短期內(nèi)讓渡了部分“靈魂”,，但換取了快速切入智能化賽道的入場券,。

2. 填補(bǔ)中端市場空白

鴻蒙智行現(xiàn)有四“界”（問界、智界,、享界,、尊界）覆蓋23萬-100萬元區(qū)間,，而15萬-25萬元的中端市場尚存空白?！吧薪纭币?7萬-25萬元的定價(jià)瞄準(zhǔn)年輕消費(fèi)群體,，既避開了與華為現(xiàn)有品牌的內(nèi)部競爭，又精準(zhǔn)對標(biāo)比亞迪宋PLUS,、特斯拉Model 2等熱門車型的價(jià)位區(qū)間,。首款車型基于飛凡RC7改造，通過保留外觀設(shè)計(jì),、融合華為智能技術(shù),，既能降低開發(fā)成本，又能縮短上市周期（預(yù)計(jì)2025年四季度推出）,。

3. 資本市場的積極反饋

消息公布后,，上汽股價(jià)單日最高漲幅近8%，市值重回2200億元,，反映出市場對合作的樂觀預(yù)期,。這種信心源于華為的技術(shù)背書與上汽的規(guī)模優(yōu)勢——作為中國最大車企，上汽的供應(yīng)鏈管理能力和年產(chǎn)400萬輛的制造經(jīng)驗(yàn),，可顯著降低“尚界”的邊際成本,，為價(jià)格下探提供空間。

三,、挑戰(zhàn)與隱憂：翻盤之路并非坦途

盡管合作前景被廣泛看好,，但上汽與華為仍需直面多重挑戰(zhàn)。

1. 品牌定位與內(nèi)部競爭

華為“四界”已形成差異化定位（如問界主攻SUV,、尊界對標(biāo)超豪華品牌）,，但“尚界”若僅靠價(jià)格下探，可能面臨品牌認(rèn)知模糊的風(fēng)險(xiǎn),。此外,，華為與廣汽、長安等車企的合作若進(jìn)一步擴(kuò)大,，可能導(dǎo)致資源分散與內(nèi)部競爭,。

2. 智能化技術(shù)下沉的難度

比亞迪近期宣布全系車型標(biāo)配高階智駕，智駕功能向10萬元級市場滲透已成趨勢,。盡管華為ADS 2.0系統(tǒng)在技術(shù)上領(lǐng)先,，但如何在中端車型上平衡成本與性能（如傳感器配置、算力平臺選擇）,，將決定“尚界”能否真正實(shí)現(xiàn)“科技平權(quán)”,。

3. 上汽的體制慣性

作為國有車企巨頭，上汽的決策流程、組織架構(gòu)能否適應(yīng)華為的敏捷開發(fā)模式,，仍存疑問,。例如，飛凡RC7項(xiàng)目此前因品牌整合被擱置,，此次重啟需克服內(nèi)部資源協(xié)調(diào)的阻力,。此外，智選車模式要求上汽將渠道控制權(quán)部分移交華為,，可能引發(fā)傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系的反彈,。

四、行業(yè)啟示：智能化時(shí)代的合縱連橫

上汽與華為的合作,，不僅是兩家企業(yè)的自救與擴(kuò)張,，更折射出汽車行業(yè)的兩大趨勢：

1. 技術(shù)供應(yīng)商的角色升級

華為通過智選車模式，從“賦能者”升級為“主導(dǎo)者”,，打破了傳統(tǒng)Tier 1供應(yīng)商的邊界,。這種模式下，科技企業(yè)不僅提供技術(shù),，更深度參與產(chǎn)品定義與用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì),，甚至重塑品牌價(jià)值。未來,，車企與科技公司的關(guān)系將從“采購-供應(yīng)”轉(zhuǎn)向“生態(tài)共建”,。

2. 自主品牌的路徑分化

面對合資品牌份額萎縮（2024年上汽72.9%銷量依賴合資品牌）,，自主車企必須在“自研”與“結(jié)盟”間做出選擇,。上汽選擇擁抱華為，而廣汽則嘗試與華為探索“創(chuàng)新模式”,，反映出不同車企對技術(shù)主導(dǎo)權(quán)的權(quán)衡,。這種分化將加速行業(yè)洗牌，缺乏核心競爭力的企業(yè)可能被邊緣化,。

五,、結(jié)語：一場關(guān)于未來的豪賭

上汽與華為的聯(lián)手，是傳統(tǒng)制造巨頭與科技新貴的時(shí)代性握手,。對前者而言,，這是打破“靈魂論”桎梏、重獲市場話語權(quán)的背水一戰(zhàn),；對后者而言,，這是填補(bǔ)中端市場空白、鞏固智能化領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵落子,。若“尚界”能成功撬動20萬元級市場,，不僅將助力上汽重返銷量巔峰，更可能推動智能駕駛技術(shù)從“高端標(biāo)簽”向“大眾標(biāo)配”的普及。然而,，這場豪賭的勝負(fù),，最終取決于雙方能否在理念碰撞中實(shí)現(xiàn)真正的“靈魂與軀體的共生”，而非淪為又一場資本炒作的曇花一現(xiàn),。

厲害了我的歌