據(jù)公開信息顯示，8月29日杭州娃哈哈集團發(fā)生工商變更，宗馥莉出任集團法定代表人,、董事長、總經(jīng)理,；同時其整個高管團隊也煥然一新,。
這次變更是否為上次的“聲明事件”畫上了一個階段性句號？娃哈哈將迎來“宗馥莉時代”,？
對于宗馥莉的“坎坷”接班，確實不同的媒體,、都從不同的角度解讀。這些觀點和解讀,，也為推動整個中國市場經(jīng)濟改革和發(fā)展貢獻了一份力量,。
從另外一個維度講,，本次娃哈哈“聲明事件”的階段性句號,，也為不斷砥礪前行的中國企業(yè)帶來一絲春風。
我們分享三個觀點,，供大家參考：

第一,，以和為貴，以企業(yè)發(fā)展為目標,。
無論是代表地方政府的國有股東——杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司,，還是娃哈哈集團其他股東和高管，在這個反復的坎坷接班事件中,，最終還是秉承了最終以和為貴,，以企業(yè)發(fā)展為目標的原則。
這也可能是本次“聲明事件”能快速,、順利實現(xiàn)階段性解決的最關(guān)鍵因素,。
杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司作為國有股東,，在某種程度上和現(xiàn)實中,，其實是具有一票否決的權(quán)利。
但是,，這個“聲明事件”中,，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司始終秉持了以娃哈哈集團發(fā)展為重心,，低調(diào)、不愿意事態(tài)繼續(xù)擴大的態(tài)度,，這種做法是對娃哈哈集團最大的保護,；這也從另外一個側(cè)面反映出浙江省作為中國民營經(jīng)濟最發(fā)達的地區(qū)之一的“精神風范”,。
我們常說“發(fā)展才是硬道理，發(fā)展民營企業(yè)更是社會主義經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在要求”,；這種營商氛圍和社會思潮在浙江,、廣東等經(jīng)濟發(fā)達的沿海省份普遍得以達成共識。

第二,，娃哈哈集團迎來了重塑與再造？
從某種程度上說,，宗馥莉的接班就意味著娃哈哈集團的重塑與再造,。
宗馥莉自帶的這種魄力和精神，也許也是打動杭州市上城區(qū)政府,、股東關(guān)鍵因素之一；也是能引起國內(nèi)廣大民眾關(guān)注的吸引力動能,。
在面向未來快消品市場競爭中，娃哈哈集團作為一個“老牌”企業(yè)，在產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合,、品牌活化、市場渠道重構(gòu),、供應(yīng)商管理等多個方面都需要進一步提升。
這也是一個企業(yè)發(fā)展到一定階段,，面臨市場需求的變化、市場競爭的白熱化需要的進一步重塑和再造,。
也許,，在這個背景下,，宗馥莉是多方博弈后一個最佳的人選。
誠然,，宗馥莉作為一個年輕的二代，也面臨著巨大的挑戰(zhàn),；比如個人領(lǐng)導力方面,、整合各方關(guān)系和資源方面,、銳意創(chuàng)新方面等等，其中個人領(lǐng)導力方面的挑戰(zhàn)顯得尤為突出,。
企業(yè)是干出來的,，市場是實踐出來的,；我們真誠祝愿宗馥莉能領(lǐng)導娃哈哈再次騰飛,，成為中國在國際上具有競爭力的企業(yè),。

第三，標志性意義——中國股份制企業(yè)國有與民營共存發(fā)展的一種新探索,？
關(guān)于國有與民營,、國有混改這些話題一直是整個中國經(jīng)濟的熱點話題,。
由于中國各省市發(fā)展的不平衡，營商環(huán)境的指數(shù)高低也不一樣,，造成了每當談?wù)搰匈Y本入股民營企業(yè)的時候，市場多數(shù)時候都會持有悲觀情緒,。
其實，在這方面探索,，我們國家一直都沒有停止過,，也有非常成功的案例——中興通訊,，中興通訊就是典型的國有控股、授權(quán)民營一個比較成功的案例,，中興通訊也成為全球領(lǐng)先和具有競爭力的通訊設(shè)備主要提供商,。
也許，通過這次娃哈哈集團的不斷探索,，也為我們在新的發(fā)展時期,，探索股份制企業(yè)的國有與民營共存,、發(fā)展和進步具有巨大的借鑒和標志性意義,。

中國人的老話說“富不過三代”,，這其實是有深刻含義的。第一代創(chuàng)業(yè)者過世前應(yīng)當是真正的富有,，而不是虛有其表的靠債務(wù)支撐的富有,。
企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者在過世之前,，肯定是要把接班人盡量安排的妥妥的，把企業(yè)管理,、業(yè)務(wù),、團隊等等盡量安排的妥妥的。這種情況下,，二代接班人,，即使能力一般，即使會犯一些錯誤,，大體上也能平安度過自己的職業(yè)生涯,。
如果第二代不能夠真正的繼承第一代創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)秀傳統(tǒng)和管理智慧，那么很可能在第三代的培養(yǎng)和接班上出現(xiàn)真正的危險,。
如果第二代沒有自己的子女,，那么這個企業(yè)最終會轉(zhuǎn)化成一個公眾型的公司，由職業(yè)經(jīng)理人來接班,，并且盡可能持續(xù)的運營下去,。
不過，值得注意的是,，如果一家企業(yè)的產(chǎn)品本身并不是不可替代的,，并不具有獨特客戶價值和社會價值，那么這樣的企業(yè)也很難說會長久的持續(xù)下去,。
像是很多人知道的可口可樂飲料,，樂高玩具，宜家家具,，雀巢的即沖式咖啡,，都是有它的獨特客戶價值，因此才得以長久發(fā)展,。
說到底，什么東西支持一家企業(yè)持續(xù)運營呢,？本質(zhì)上是這家企業(yè)為社會提供廣大客戶所需的、獨特的,、更好的產(chǎn)品和服務(wù),，且做到高性價比。
（兆古子,，管理專家,，書法家，作家）

雖然這篇文章標題是宗馥莉二十年接班路,，說的好像宗馥莉接班很不容易,。但是大家都知道,，宗慶后就這么一個女兒，家族企業(yè)還是要傳給女兒的,。只不過在接班過程中,，宗馥莉很難說展現(xiàn)出來什么特別過人的經(jīng)營管理能力，之前在香港的資本市場還被騙過一次,，損失有點慘重,。鑒于此，外界對其接班后是否能勝任其實還是有點懷疑的,。雖然前段時間宗馥莉辭職風波算是過去了,，但是顯然，這只是水面上的表象,，根本性問題沒有解決,，水面之下，依然暗潮洶涌,。

宗馥莉未來挑戰(zhàn)很多