在談到星巴克的成功之道的時候，這位全球著名的企業(yè)家用一個比喻來講述,，他談到“打個比方,，我們開始建造一座100層的大樓。如果要建造這樣的大樓,，就必須打下足夠強大的基礎(chǔ)來承托增長,。增長是充滿誘惑的，它會掩蓋錯誤,。但你不能僅依靠增長來發(fā)展公司,，除非你能提前預(yù)測業(yè)務(wù)增長曲線并相應(yīng)投資。更重要的是,，要持續(xù)在企業(yè)文化和價值觀上進行投資,。這就是我們成功的原因?！?br /> 舒爾茨的這一講話,，意義深遠，最近幾天也成為互聯(lián)網(wǎng)的熱門話題,。星巴克進入中國市場以來,，在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，也不斷取得成功,。
根據(jù)公開的信息：星巴克在中國的門店擴張仍在持續(xù),，星巴克的2024財年一季度業(yè)績顯示，星巴克營業(yè)收入達到94億美元（去除匯率變動影響）,，同比增長8.16%,；錄得凈利潤10.24億美元，同比增長19.78%,。
而星巴克中國收入增長20%至7.35億美元,，同店銷售額增長10%，同店交易量增長21%,。
當我們對這一國際巨頭卓越的成績表示羨慕的同時,，對我們來說有什么啟示了？我們今天從三個方面來思考,，希望能給國內(nèi)的企業(yè)有一定的啟示和思考,。
首先，星巴克形成了“系統(tǒng)性的持續(xù)競爭優(yōu)勢”,，而不僅僅是“單點的核心競爭力”,。
我們要認知星巴克取得的成功，就不得不談到其競爭優(yōu)勢,，而不是簡單的核心競爭力,。
畢竟,，咖啡和飲品，以及其所提倡的“第三空間”這些都是屬于競爭充分,、門檻相對沒有那么高的傳統(tǒng)消費品行業(yè),，它和英偉達、華為,、 高通這類科技創(chuàng)新型企業(yè)有很大的不同,。
持續(xù)的競爭優(yōu)勢，是通過把企業(yè)已有的核心競爭力不斷進行戰(zhàn)略定位,、戰(zhàn)略取舍和戰(zhàn)略配稱而形成的,，這兩者是有很大區(qū)別的,。
比如,，我們經(jīng)常會看一個公司咖啡、奶茶好喝或者價格誘人,，其網(wǎng)紅爆款產(chǎn)品很受消費者歡迎,；當然，這背后都有其差異化的核心競爭力,，而這個公司把這個核心競爭力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品進入市場,，就會形成暫時或者短時間的競爭優(yōu)勢。
但是,，一個公司想在市場中不斷取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢的時候,，這個時候我們更需要“系統(tǒng)性的持續(xù)競爭優(yōu)勢”，而不僅僅是“單點的核心競爭力”,；“單點的核心競爭力”只能領(lǐng)先一個短暫的時間,。在動態(tài)變化和充滿競爭的市場中，光靠“單點的核心競爭力”已經(jīng)是遠遠不夠的,。
那么什么星巴克“系統(tǒng)性的持續(xù)競爭優(yōu)勢了”,？
正如上述舒爾茨簡短概括——“首先打下了足夠強大的基礎(chǔ)，其次不能僅依靠增長來發(fā)展公司,，除非你能提前預(yù)測業(yè)務(wù)增長曲線并相應(yīng)投資,。更重要的是，要持續(xù)在企業(yè)文化和價值觀上進行投資,?！?br /> 這句話其實隱含了星巴克的“系統(tǒng)性的持續(xù)競爭優(yōu)勢”——在一個時代風(fēng)口的前提下，星巴克逐步形成,，以及不斷增強的對市場深刻理解和運營管理的能力,。
時代的發(fā)展的風(fēng)口，其實就是在20世紀70年代初步形成,，在那個時代,，首先發(fā)展,、首先聚集消費者心智；而星巴克對市場深刻的理解包括：消費者習(xí)慣,、消費者核心需求,、消費者的體驗；市場運營管理能力又包含：企業(yè)供應(yīng)鏈,、企業(yè)價值觀,、企業(yè)文化、企業(yè)的價值觀的影響力等等,。
當把這些多個維度,、已經(jīng)形成的核心競爭力通過戰(zhàn)略配稱的方式優(yōu)化組合在一起的時候，就形成了其基本的“系統(tǒng)性的持續(xù)競爭優(yōu)勢”,；再經(jīng)過不斷的市場競爭,、自我的不斷優(yōu)化，加強版的“系統(tǒng)性的持續(xù)競爭優(yōu)勢”逐漸得以強化,。

其次,，價格戰(zhàn)是不是一種有效的市場競爭手段？——短期有效,，長期無效,。
價格戰(zhàn)，是我們市場競爭中常見的一種市場競爭手段,，它簡單,、直接、粗暴,，在短時間內(nèi)確實可以帶來一種有效的競爭手段,、競爭策略。
但是,，從一個更長的時間來看：價格戰(zhàn)對企業(yè)的品牌定位,、企業(yè)的供應(yīng)鏈以及市場總福利來說會帶來巨大損失。價格戰(zhàn),，也不一定能夠為消費者帶來更大的福利,。從更長時間來說，價格戰(zhàn)這種方式其實是無效的,。所以經(jīng)常有人說“在價格競爭中,，市場最后往往都是高價打敗低價”。
隨著資本的無序擴張和加入,，國內(nèi)越來越多具有“互聯(lián)網(wǎng)基因”的公司喜歡用“價格戰(zhàn)”這種方式,，這種方式也是為自己后期形成市場壟斷，然后再進一步提價,，把前面失去的補回來,。
價格戰(zhàn),，關(guān)系到市場規(guī)則和市場法治，我們相關(guān)管理部門應(yīng)該對這種方式需要更嚴格管理和思考,，在很多時候,，價格戰(zhàn)涉嫌不正當競爭行為；這一點在全球主要經(jīng)濟體已經(jīng)達成了共識,。

最后,，星巴克的案例給我們的啟示——更全面、多維度地理解“市場”,。
市場經(jīng)濟中的“市場”,，當你越多維度地去思考的時候，你就會發(fā)現(xiàn)你越能在“市場”多維度中找到差異化的競爭點,。
對市場的深刻理解和運營管理能力,，這在一定程度上講是我們國內(nèi)企業(yè)畢竟欠缺的；我們更為擅長的單點競爭力——比如：“流量思維”“爆破策略”和“價格競爭”,。
但是,，隨著社會不斷進步、經(jīng)濟不斷發(fā)展,，“企業(yè)價值觀”這一重要維度實質(zhì)成為市場中一個非常具有統(tǒng)領(lǐng)性的戰(zhàn)略，它不光關(guān)乎企業(yè)內(nèi)部管理,，也關(guān)乎企業(yè)外部影響力,。
以“企業(yè)價值觀”作為統(tǒng)領(lǐng)，不斷整合市場和企業(yè)內(nèi)部的多維度的競爭力,，并形成自己的競爭優(yōu)勢,，這對我們來說非常重要，而且也有必要,。
我們的企業(yè),，無論是在互聯(lián)網(wǎng)上進行推廣、廣告,，還是在企業(yè)內(nèi)部實施管理,、與不同的供應(yīng)商合作，以“企業(yè)核心價值觀”作為基本準則越來越成為市場中最重要的戰(zhàn)略,。

星巴克的獨特競爭優(yōu)勢在于它將咖啡,、社交和空間融合起來,，為人們提供一個放松、社交和工作的場所,，成為人們在家和工作場所之外的“第三空間”,，賦予顧客的消費過程變成有格調(diào),、有氛圍的人文體驗。

為了滿足對門店客群畫像,、消費水平,、文化屬性、品牌調(diào)性等因素的綜合考量,，星巴克在選址,、裝修和空間面積上都有著較高的品質(zhì)要求。與其說星巴克不打價格戰(zhàn),，倒不如說星巴克不具備打價格戰(zhàn)的條件,，一是這是由較高經(jīng)營成本的單店模型所決定，二是要用定價來維護高端品牌調(diào)性,，主打一個品質(zhì)印記,，與低價快消的咖啡連鎖品牌區(qū)分開，成為消費升級必選項,。

價格是星巴克不能退步的一環(huán),，需要從其他方面尋求增長破局。從目前來看,，產(chǎn)品創(chuàng)新和門店下沉仍是主要打法,，一方面加快產(chǎn)品迭代的周期，用新品刺激存量消費市場,，另一方面,，借助消費升級東風(fēng)開拓下沉市場創(chuàng)造增量消費市場。

目前,，國內(nèi)的咖啡連鎖品牌仍是主打低價快消的小店模型,，將咖啡這一品類變成人人都可以喝得起的快消品，而星巴克仍是“第三空間”的開創(chuàng)者與引領(lǐng)者,，賦予了咖啡之外的溢價能力,，牢牢把控著中高端市場。定位不同,，星巴克深知用戶粘性要靠品牌來維系,，而不是靠打折促銷，其他競爭對手只會蠶食一定的市場份額,，但并不能產(chǎn)生實質(zhì)性威脅,。

從企業(yè)經(jīng)營角度來看，品牌資產(chǎn)和企業(yè)文化是星巴克的核心價值,，踐行長期主義,，跟著自己的節(jié)奏穩(wěn)健發(fā)展，追求的是基業(yè)長青,，而不是短期內(nèi)的商業(yè)成功,，這也是它與其他“短平快”品牌的一個本質(zhì)區(qū)別,。

雖然星巴克創(chuàng)始人舒爾茨在這里說星巴克不打價格戰(zhàn)，但是大家都看在眼里,，星巴克才是這場咖啡價格戰(zhàn)的最大受害者,。

很多年前在星巴克喝咖啡也是非常“小資”的一種行為,，現(xiàn)如今在這幾年瑞幸等咖啡品牌的價格戰(zhàn)競爭下,，咖啡消費已經(jīng)深入人心，星巴克在競爭下也得被拉下神壇,，現(xiàn)如今星巴克也可以外賣,，包括價格也有一定的調(diào)整，這都是因為旁邊有瑞幸的9塊9促進了市場競爭,，從這個角度看,，星巴克雖然顯得自己好像不屑于競爭，但是也已經(jīng)處在競爭格局之下,，不得不參與了,。