就我自己而言,，從去年開(kāi)始，去海底撈的頻率明顯降低了,。主要原因有幾個(gè),，其一是價(jià)格明顯漲了不少，人均100多也吃不到什么很豐富的,。其二是我對(duì)排隊(duì)有很深的厭惡感,，而且爆滿的就餐環(huán)境非常吵鬧，對(duì)于顧客也不是什么好的享受,，如果去的早不排隊(duì),，到時(shí)可以一試，如果要排隊(duì),，我基本上就不去了。還有就是對(duì)海底撈也的確是吃厭倦了,，很多年了也沒(méi)看到海底撈的菜單有什么更新,，不過(guò)對(duì)于火鍋，這也倒是很正常的事情,。

對(duì)于海底撈引以為傲的服務(wù),，說(shuō)實(shí)話目前其他一些餐飲品牌做的也都不錯(cuò)，其實(shí)這已經(jīng)算不上是海底撈的獨(dú)門秘籍和核心競(jìng)爭(zhēng)力了,。至于外送,，海底撈也不再是必選項(xiàng)，盒馬的到家火鍋也是很不錯(cuò)的,，而如果買一些蔬菜自己在家制作的話,，那倒是還能省下一筆錢。

在疫情的背景下,，餐飲整體都不是很景氣,，海底撈的這個(gè)業(yè)績(jī)，還算是不錯(cuò)了,。

瘋狂擴(kuò)張?jiān)俚蒋偪耖]店,，海底撈的試錯(cuò)成本有些高。除擴(kuò)張速度過(guò)快造成拖累之外,，海底撈還有一個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)在于,，品牌定位模糊化。這里的模糊化不是海底撈走錯(cuò)了哪步,，而是沒(méi)有及時(shí)更新品牌塑造形式,。

早年間海底撈的成功，與其高品質(zhì)服務(wù)和初餐飲之外的附加服務(wù)出圈,。當(dāng)市場(chǎng)對(duì)這份特別存在新鮮感時(shí),，會(huì)有很多自然流量,。而當(dāng)消費(fèi)者對(duì)附加服務(wù)習(xí)以為常，其他品牌的服務(wù)也并不差時(shí),，這份附加就會(huì)被邊緣化,。

無(wú)論是啄木鳥(niǎo)計(jì)劃，還是跨界營(yíng)銷,，都是海底撈在試圖突破之前的玩法,。海底撈的體量基礎(chǔ)和已有的消費(fèi)者認(rèn)知，讓這個(gè)品牌即便虧損,，也不會(huì)快速被淘汰,。但重回巔峰，恐怕需要在餐飲本身和品牌方面,，花更多心思在創(chuàng)新上了,。