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4月20日，穆泰康攝于可口可樂亞特蘭大總部辦公室,。 圖片提供：Ben Baker Redux

????穆泰康（Muhtar Kent）的父親是土耳其外交官,，他從小在泰國(guó)、印度和伊朗長(zhǎng)大,，現(xiàn)在他管理的公司業(yè)務(wù)遍及全世界200多個(gè)國(guó)家和地區(qū),。因此，他訪問的目的地中很少有他從未去過的地方,?？墒牵?dāng)我們乘坐面包車駛離擁有700萬人口的繁華省會(huì)城市沈陽時(shí),，可口可樂公司（Coca-Cola）的這位CEO立即發(fā)現(xiàn)這是一片他從未到過的地方：這里是中國(guó)的老工業(yè)基地東北,，荒蕪的土地在眼前無限延伸。距離目的地還有8公里的時(shí)候,，我們受到了熱烈歡迎,，1,520個(gè)紅色標(biāo)語橫幅組成的彩帶裝點(diǎn)著通往新罐裝工廠的道路。這家工廠是可口可樂在中國(guó)的第42家罐裝廠,，也是迄今為止最大的一家,。數(shù)百名頭戴鮮紅色帽子的工人歡迎他的到來。“中國(guó)將成為可口可樂最大的市場(chǎng),，”穆泰康說,。“我無法告訴你們到底是什么時(shí)間,。但這一天會(huì)到來的,。”

????中國(guó)將幫助可口可樂公司的產(chǎn)品銷量翻番,，從而超越墨西哥和美國(guó),，成為公司的第一大市場(chǎng)，這一堅(jiān)定信念進(jìn)一步鞏固了眾多投資者（以及數(shù)百萬消費(fèi)者）的認(rèn)知：穆泰康已經(jīng)帶領(lǐng)可口可樂（在今年的《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜中列第212位）擺脫多年的管理不善,，重回正軌,，而且這家飲料巨擘也為在世界各地的快速增長(zhǎng)做好了準(zhǔn)備。自從2008年7月接任CEO以來,，穆泰康重新定義了可口可樂公司的企業(yè)文化,，撤換了近70%的高級(jí)經(jīng)理，并且在這些崗位上補(bǔ)充了他所謂的“懂得如何創(chuàng)造業(yè)績(jī)”的執(zhí)行者,。新團(tuán)隊(duì)加大開支,，激發(fā)了可口可樂市場(chǎng)營(yíng)銷的活力，并且加快了交易的速度：公司正在與運(yùn)動(dòng)飲料生產(chǎn)商Monster Beverage商談結(jié)成合作伙伴,，或者進(jìn)行投資的可能性,。可口可樂一直在忙著與斥資41億美元購(gòu)得的Glacéau's Vitaminwater融為一體,，而穆泰康本人則策劃了一筆耗資123億美元的復(fù)雜交易,，此舉恢復(fù)了公司對(duì)北美洲罐裝業(yè)務(wù)的控制權(quán)，并且讓可口可樂做好準(zhǔn)備,，在一度陷入停滯的市場(chǎng)重新恢復(fù)增長(zhǎng),。結(jié)果令人滿意：在這次罐裝交易的幫助下，公司去年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到465億美元,，飆升了33%,，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)額增至101億美元，上漲了20%,。穆泰康在任期間,，公司股價(jià)上漲了48%，同期標(biāo)普指數(shù)增長(zhǎng)了10%,。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事公司（PepsiCo）的股價(jià)呢,？只增長(zhǎng)了5%。

????可口可樂與百事可樂永遠(yuǎn)是此消彼長(zhǎng)的關(guān)系,；一方上升,，另一方就會(huì)下滑，這個(gè)神秘的模式似乎注定會(huì)持續(xù)下去,。眼下正是可口可樂和穆泰康大出風(fēng)頭的時(shí)候,。可口可樂在美國(guó)是排名第一的軟飲料,，健怡可樂（Diet Coke）也超越了百事,，成為該領(lǐng)域的亞軍?？煽诳蓸窐?gòu)建的品牌組合價(jià)值150億美元,，其中包括雪碧（Sprite）、芬達(dá)（Fanta）,、美汁源（Minute Maid）,、Powerade和Dasani飲用水。百事公司的投資者對(duì)盧英德（Indra Nooyi）的表現(xiàn)頗有微詞,，可口可樂的股東和董事卻感到心滿意足,。投資公司Allen & Co.的CEO赫伯特·艾倫（Herbert Allen）稱穆泰康是“可口可樂公司25年來最杰出的首席執(zhí)行官”。

????如今,，穆泰康的目標(biāo)是在2020年之前把可口可樂的業(yè)務(wù)擴(kuò)大一倍,，對(duì)于一家今年銷售額有望達(dá)到480億美元的公司來說，這絕非易事,。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)雄心勃勃的目標(biāo),，穆泰康正努力推動(dòng)可口可樂更趨全球化、行動(dòng)更敏捷,、更具創(chuàng)業(yè)精神,，總之，就是更像他自己,?！拔覐奈匆娺^誰有如此高的熱情?！笨煽诳蓸饭径?、IAC公司首席執(zhí)行官巴里·迪勒（Barry Diller）說，他是首次購(gòu)買可口可樂的股票,。3月底,，穆泰康用了5天時(shí)間馬不停蹄地走訪了亞洲多個(gè)地區(qū)，訪問過程中,，59歲的穆泰康不斷告誡他的員工和經(jīng)理,，要有緊迫感?！斑@是你們一生中唯一的機(jī)會(huì),，”他對(duì)他們說,。“千萬不要錯(cuò)過,?！?/p>

????穆泰康說，他的不滿是建設(shè)性的,。這是亞洲之行的第一天（可口可樂公司讓我隨同采訪）,，我們?cè)诼裙策M(jìn)早餐，湊巧的是,，這里也是穆泰康童年記憶中的第一個(gè)家,，當(dāng)時(shí)他的父親是土耳其駐泰國(guó)大使。我問穆泰康,，“建設(shè)性的不滿情緒”（這是他描述自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)時(shí)最愛使用的措辭）究竟是什么意思,。“速度還不夠快,、創(chuàng)新程度還不夠高,、創(chuàng)業(yè)精神還不夠強(qiáng)?！彼卮鹫f,。“一句話,，就是創(chuàng)業(yè)家的精神狀態(tài),。我一直虔誠(chéng)地把這種狀態(tài)融入公司?！?/p>

????要把宗教般的創(chuàng)業(yè)家精神灌輸進(jìn)來,，就得讓可口可樂公司的14.6萬名員工像老板一樣思考問題?！按蠹冶仨毟械?，他們得錙銖必較?！蹦绿┛嫡f,。他在這方面是出了名的，加班的時(shí)候他會(huì)把可口可樂亞特蘭大公司總部的25樓走個(gè)遍,，關(guān)閉所有電燈,。在穆泰康管理下的可口可樂公司，如果管理人員用手機(jī)打私人電話,，每月必須支付15美元,。（這條規(guī)定同樣適用于CEO。）他認(rèn)為,，可口可樂的問題之一就是缺乏對(duì)現(xiàn)金的尊重,，這也是美國(guó)面臨的問題,。“如果你眼里沒有現(xiàn)金,，事事都會(huì)出錯(cuò),。”他說,。“作為個(gè)人,，你會(huì)過度消費(fèi),；作為公司，同樣如此,?！边@位CEO在加油站給他的寶馬車加油時(shí)，用現(xiàn)金付款,。當(dāng)我問他手頭有多少現(xiàn)金時(shí),，他掏出錢夾數(shù)了數(shù)，181美元,。事實(shí)上,，穆泰康唯一不關(guān)注的錢似乎就是可口可樂的股票。這位CEO告訴我,，他一周只看一次股價(jià),。

????穆泰康自1978年進(jìn)入可口可樂公司后，就幾乎一直是公司派駐在外的創(chuàng)業(yè)家,。從英國(guó)的赫爾大學(xué)（University of Hull）畢業(yè)后,，穆泰康在紐約市的Bankers Trust勉強(qiáng)工作了7周，隨后便進(jìn)入了亞特蘭大的罐裝廠,。公司提拔他去羅馬做市場(chǎng)營(yíng)銷工作,，不料卻聽到可口可樂計(jì)劃關(guān)閉意大利辦事處的傳言。于是,，穆泰康飛往倫敦,，并且設(shè)計(jì)出一套方案，向歐洲的航空公司,、火車公司和輪船公司推銷可口可樂,。“這是絕佳的創(chuàng)業(yè)型工作,?！敝两袢栽诎⒛匪固氐けＡ艮k公室的穆泰康說，“當(dāng)時(shí)只有我和一名荷蘭秘書阿格尼斯（Agnes）,?！笨紤]到公司的標(biāo)準(zhǔn)的12盎司罐裝可樂對(duì)飛機(jī)和其他運(yùn)輸工具上狹小的廚房來說大了一些,，穆泰康便找到一家生產(chǎn)廠，生產(chǎn)150毫升裝的迷你罐裝可樂,?？煽诳蓸凡东@了整個(gè)歐洲大陸的主要客戶。