打造中國的世界一流企業(yè)
周展宏
2012-10-16
????又到了每年一度發(fā)布《財富》世界500強排行榜的時候,，中國上榜企業(yè)再創(chuàng)新高，中國大陸（不包括臺灣）共有73家公司上榜,，比去年增加了12家,，其中國有控股的企業(yè)是絕對的主力軍，共有65家之多,，而它們大多數(shù)又屬于中國國資委監(jiān)管,，通俗的說法即中央企業(yè)。近期,，國資委發(fā)起了“中央企業(yè)管理提升活動”,，力爭兩年內(nèi)為央企實現(xiàn)“做強做優(yōu)，世界一流”的愿景打下堅實基礎(chǔ),。而咨詢公司麥肯錫也適時推出了兩份研究報告：《完善系統(tǒng)對標,，推動管理轉(zhuǎn)型，打造世界一流企業(yè)》和《借助運營轉(zhuǎn)型,，強化基礎(chǔ)管理,，打造世界一流企業(yè)》。我們相信打造中國自己的世界一流企業(yè)不僅僅是國資委賦予中央企業(yè)的愿景,，同時也是多數(shù)中國企業(yè)經(jīng)營者的夢想,。為此，《財富》（中文版）特意采訪了這兩份報告的作者,，麥肯錫全球資深董事徐浩洵博士,。
????打造世界一流企業(yè)首先得定義何謂“世界一流企業(yè)”，麥肯錫歸納了三個特征：首先,，要“大”,，即具有足夠規(guī)模的體量，對行業(yè)乃至全球經(jīng)濟具有顯著影響力；其次,，要“強”,，即不斷創(chuàng)造不俗的業(yè)績并保持所在行業(yè)的領(lǐng)袖地位；第三,，“基業(yè)長青”,，即具有發(fā)展的長期持續(xù)性，經(jīng)歷市場變幻風吹雨打仍然屹立不倒,，積累了長盛不衰的國際名聲,。從這三個特征看，中國進入《財富》世界500強的企業(yè)顯然具備了第一點,，在可見的將來,，還會有更多的中國企業(yè)具備這一特征，因此“大”對中國企業(yè)而言并不是一個夢想,，而是一個事實,。而后面兩個特征,，則大多數(shù)進入世界500強的中國企業(yè)還不具備,，“大而不強”是社會對中國進入世界500強的企業(yè)的普遍指責。這里我們要澄清一點,，這些進入世界500強的中國企業(yè)其實在中國本土企業(yè)中絕對是非常強大的,，只是與其國際同行相比，還不夠強,。據(jù)麥肯錫的研究,，2011年進入世界500強的38家非金融保險類中央企業(yè)的平均凈利潤率僅為2.8%，而同期中國之外的非金融保險類世界500強企業(yè)的平均凈利潤率為5.8%,，前者還不到后者的一半,。徐浩洵博士強調(diào)，凈利潤率只是一個顯性的衡量指標,，其實中國企業(yè)在參與復雜的全球市場競爭的能力上,、在應(yīng)對外部環(huán)境挑戰(zhàn)和抗風險素質(zhì)上、在增長的質(zhì)量和效益上,、在經(jīng)濟發(fā)展方式的轉(zhuǎn)型上,、在自身基礎(chǔ)管理水平上，都還存在一定的差距,。
????如何縮小中國企業(yè)與世界一流企業(yè)的差距,？麥肯錫開出的藥方就是“系統(tǒng)對標”。對標這個管理工具早已經(jīng)為中國企業(yè)所熟知并且被使用多年,。但麥肯錫認為中國企業(yè)在對標時,，容易走入三個誤區(qū)：一是“對標”廣度上不夠全面；二是對標“精細度”不夠,，往往停留在較高層面的指標上,，沒能分解對標并深入尋找造成差距的原因,；三是對標“深度”不足，只關(guān)注結(jié)果性的,、硬性的業(yè)績指標,，而忽略了過程性的、軟性的改善,。徐浩洵博士告訴本刊,，上述三個誤區(qū)是傳統(tǒng)上進行業(yè)績對標時產(chǎn)生的，而麥肯錫的對標則除了業(yè)績對標之外還有健康對標（見圖1）,，而且認為世界一流企業(yè)保持基業(yè)長青的關(guān)鍵是對企業(yè)健康和業(yè)績的長期持續(xù)并重,。
????在業(yè)績對標方面，麥肯錫界定了六個維度,，即價值創(chuàng)造力,、市場領(lǐng)導力、全球影響力,、資源運籌力,、產(chǎn)品創(chuàng)新力和環(huán)境持續(xù)力。其中前三個維度是企業(yè)業(yè)績的“外在”表現(xiàn),，而后三個維度是企業(yè)業(yè)績的“內(nèi)在”表現(xiàn),。具體到這六個業(yè)績維度，價值創(chuàng)造力可用股東整體價值回報率（TRS）和投入資本回報率（ROIC）兩個主要指標,；市場領(lǐng)導力可用產(chǎn)品銷售數(shù)量的份額,，也可以是銷售額的份額，甚至可以是利潤的市場份額,；全球影響力則包括銷售額,、資產(chǎn)、雇員,、股東及高層管理團隊五個方面海外成分占比,；資源運籌力則分為質(zhì)量和效率兩大類，但具體衡量指標因行業(yè)不同而不同,；產(chǎn)品創(chuàng)新力一般用新產(chǎn)品的“貢獻率”,、“盈利率”和“后續(xù)增長力度”三個指標來衡量；環(huán)境持續(xù)力則用資源利用效率和污染排放強度兩大類指標衡量,。
????在組織健康方面,，麥肯錫提出了9個相互關(guān)聯(lián)的元素，即方向,、領(lǐng)導力,、文化和氛圍、職責、協(xié)調(diào)和控制,、能力,、激勵、外部導向,、創(chuàng)新與學習,。這9大元素可歸入三個類別來理解：即戰(zhàn)略導向（方向、領(lǐng)導力,、文化和氛圍）,、執(zhí)行能力（職責、協(xié)調(diào)與控制,、激勵,、能力）、進取活力（外部導向,、創(chuàng)新和學習）,。這套組織健康方面的指標體系是麥肯錫獨特的理論，為使之真正具有實踐意義和可操作性,，麥肯錫開發(fā)了一套完整的問卷,，用于幫助企業(yè)衡量在這9個方面的得分。該問卷主要由兩部分組成：1）對超過150個關(guān)于組織健康的陳述按1~5分表達認可程度,；2）對37個管理實踐按1~5分評價其在本組織內(nèi)的使用頻度,。據(jù)麥肯錫介紹,，過去10年間,，全球有580家企業(yè)的超過70萬名員工接受了上述問卷調(diào)查，有超過900篇相關(guān)學術(shù)論文和文獻公開發(fā)表,。因此,，中國企業(yè)可通過參與問卷調(diào)查獲知自身在各項組織健康元素上的得分，并可在組織內(nèi)部各部門間進行橫向比較,，也可以與麥肯錫對標數(shù)據(jù)中其他相關(guān)企業(yè)群進行對比,，從而明確自身在組織方面的優(yōu)勢和需要進一步改善的方面。
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