????是什么鑄就了谷歌的革命性,？為什么它的成功如此獨特,？這對媒體界又意味著什么？美國作家肯?奧萊塔（Ken Auletta）最近新出了一本關(guān)于該公司的書,，他在這里與我們分享了他的見解,。

????作者： Ken Auletta

????作家肯?奧萊塔（Ken Auletta）的新書《谷歌搜索：我們所知的世界盡頭》 （Googled: the End of the World as We Know It）將在下周由企鵝出版社（Penguin Press）出版。在為該書作研究的過程中,，奧萊塔得以廣泛接觸谷歌的內(nèi)部運作,，也曾大量報道過谷歌對于媒體世界的影響。

????在為財富網(wǎng)站（Fortune.com）撰寫的一篇獨家報道中,，奧萊塔給我們講述了他從自己的谷歌之行中獲得的十個不朽的啟示,。

????1. 激情致勝

????不妨從拉里?佩奇（Larry Page）的一句忠告說起吧。2002年,，佩奇曾告誡斯坦福（Stanford）的畢業(yè)生：“切勿安于現(xiàn)狀,。”正是憑借這種高昂的熱情,，他與謝爾蓋?布林（Sergey Brin）激勵著整個公司 “為用戶服務(wù)”,，去承擔(dān)更多風(fēng)險，徹底改進(jìn)搜索,。

????或者正如谷歌（Google）首席執(zhí)行官埃里克?施密特（Eric Schmidt）告訴我的那樣：他認(rèn)為“谷歌將是一家重要的公司,，而該公司的創(chuàng)始人們則一直認(rèn)為谷歌將是一家具有決定性意義的公司”。

????風(fēng)險投資家邁克爾?莫里茲（Michael Moritz）是雅虎（Yahoo）和谷歌這兩家公司的早期投資者,，他說谷歌是一家“罕見”的公司,，他話音剛落沒多久，我就問他是否對雅虎也同樣熱愛,。

????他欲言又止,，躊躇之后最終說道：“長期以來，我與雅虎都保持著密切的關(guān)系,，我很喜愛這家公司,，也對它有十分忠誠。但是在我與谷歌進(jìn)行接觸的頭一年半到兩年的時間里,，我開始意識到他與雅虎很不一樣。它植根于其創(chuàng)始人的研究,，谷歌是建立在拉里和謝爾蓋對知識的追求之上,；而雅虎則是建立在楊致遠(yuǎn)（Jerry）和大衛(wèi)?費羅（David Filo）的興趣之上。這兩家公司間有很大的鴻溝,。

????莫里茲認(rèn)為,，激情不足是楊致遠(yuǎn)和大衛(wèi)?費羅選擇不全職完全參與自己創(chuàng)建的公司之運作的原因之一,。

????2. 目標(biāo)明確

????僅有激情而沒有目標(biāo)可能會誤入歧途。Intuit公司董事長比爾?坎貝爾（Bill Campbell）也是硅谷的導(dǎo)師,，他每周都會在谷歌呆上兩三天,。在他看來，谷歌成功的關(guān)鍵在于其“專注的激情”,。他認(rèn)為這要歸功于施密特,，是他幫助兩位創(chuàng)始人確立重心。

????在接受《財富》雜志（Fortune）的貝特西?莫里斯（Betsy Morris）采訪時,，史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）對“專注”給出了一個很有趣且頗具顛覆性——他向來有獨到見解——的解釋,。喬布斯說道：“人們認(rèn)為目標(biāo)明確就是同意你要關(guān)注的事情。其實根本不是這么回事,。它意味著拒絕其它很多好主意,。你必須謹(jǐn)慎地選擇。事實上,，我不僅對于我們做過的事情感到驕傲,，對于我們沒做很多事情，我同樣感到驕傲,?！?/p>

????在谷歌創(chuàng)建之初，媒體巨頭巴里?迪勒（Barry Diller）曾與佩奇和布林召開過一次混亂的會議,，在與迪勒談話的過程中,，佩奇的眼睛從來沒有離開過自己的掌上電腦（PDA）。不過如今,，巴里?迪勒認(rèn)為佩奇這種看似無禮的行為實際上正是專注的表現(xiàn),。

????迪勒說道：“他們有自己的交流與處理方式，他們遠(yuǎn)不像其他人那樣在意普遍的商務(wù)禮儀,。他們一直如此,。這是一種強(qiáng)大的力量。這意味著他們永遠(yuǎn)不會因外界干擾而偏離目標(biāo),。

????3. 遠(yuǎn)見卓識

????如果缺乏遠(yuǎn)見,，即便再專注的激情也英雄無用武之地?！安蛔鲪骸笔且痪淠：目谔?，但佩奇與布林努力讓“全世界的信息都觸手可及”，并將服務(wù)用戶放在第一位,，這是一種遠(yuǎn)見,。

????正是在這種遠(yuǎn)見卓識的驅(qū)動下，谷歌給網(wǎng)絡(luò)編索引,；使新聞與書籍可供搜索,；將廣告作為信息處理,，但如果有廣告不“相關(guān)”，它不會接受其付費,。谷歌幫助其用戶搜索最優(yōu)質(zhì)或最價廉的產(chǎn)品,；尋找簡單的旅行指南；保存并搜索自己的電子郵件并分享日歷消息,。

????這樣的遠(yuǎn)見并非源自調(diào)查研究,。2005年，在密歇根大學(xué)（University of Michigan）為即將畢業(yè)的工程師們做演講時,，佩奇表示他們不一定要去讀商學(xué)院,。他說自己年輕的時候曾讀過整整一架子商業(yè)書籍，從中他學(xué)到的一課是“商界所出現(xiàn)的許多奇思妙想,，實際上都出自非商界人士”,。

????4. 團(tuán)隊文化至關(guān)重要

????谷歌員工20%的工作時間可用于自己選定的項目，這讓員工有主人翁之感,。憑借其開放源碼和群體智慧的理想,，谷歌開創(chuàng)了一種聯(lián)網(wǎng)的管理體系，無論是自上而下還是自下而上都運行良好,，都能釋放出想法和努力,。

????拉里?佩奇敏銳的注意到：“每個公司都會陷入一種模式，甚至技術(shù)公司也不例外,，那就是公司中實際作事情的人——工程師,、程序員，如果你愿意的話,，可以叫他們步兵——往往都被管理部門傾軋……最終有些士氣低落,。所以必須有這樣一種企業(yè)文化，能夠使實際作事情的人,，科學(xué)家和工程師具有權(quán)力,。他們的管理者也必須精通業(yè)務(wù)。

????5. 視工程師為王

????對于硅谷絕大多數(shù)公司而言,，技術(shù)工程師所相當(dāng)于媒體公司的電視劇編劇,、電影導(dǎo)演或作家。他們是創(chuàng)造者,。谷歌給予其工程師20%的自由時間使他們感覺自己可自由的承擔(dān)風(fēng)險,，跟隨自己的激情。

????就像比爾?坎貝爾對《麥肯錫季刊》（The McKinsey Quarterly）所說的那樣,，“當(dāng)那些狂熱的家伙得勢,，若工程師們真正得到重視，創(chuàng)意就會隨之而來……擁有權(quán)力的工程師是一間公司最最重要的資源,。

????因此,，佩奇、布林和施密特每周花大量時間與工程師們開會并非意外,。在大多數(shù)傳統(tǒng)媒體公司看來,，工程師并沒有這么重要。

????不過,，隨著數(shù)字媒體躋身主流行列,，而老式媒體公司疲于應(yīng)付各種挑戰(zhàn)，它們不妨聽從谷歌的大衛(wèi)?埃文（David Eun）的建議：不要采用這些公司的傳統(tǒng)做法,，不要冷落那些“技術(shù)怪人”,。相反地，每一位首席執(zhí)行官身邊都應(yīng)該有一名頂尖的首席技術(shù)官,。

????6. 客戶至上

????谷歌之所以經(jīng)常被評為世界上最受信賴的品牌之一,，一個重要的原因即在于它傳遞出用戶至上的信息。谷歌97%的收入都來自廣告,，但是用戶的感受卻不是這樣,。對用戶來講，谷歌的服務(wù)是免費的,，而且使用方便,，就像iPod一樣。

????拉里?佩奇在斯坦福讀研時看過唐納德?A?諾爾曼（Donald A. Norman）的《設(shè)計心理學(xué)》（The Design of Everyday Things）,，收獲頗豐,，并進(jìn)而確立了谷歌同顧客打交道的方式。就像佩奇所說：“永遠(yuǎn)認(rèn)為顧客或用戶是對的,，將打造一個顧客使用自然的系統(tǒng)作為自己的目標(biāo),，這是一種良好的態(tài)度?！?/p>

????要了解谷歌是如何贏得其用戶信任的,，我們可以回顧一下其2004年首次公開發(fā)行（IPO）。谷歌再三強(qiáng)調(diào)用戶是神圣的：“我們相信,，我們迄今的成功的基礎(chǔ)在于我們對用戶的關(guān)注,。我們也堅信對用戶的關(guān)注對創(chuàng)造長期價值至關(guān)重要。我們不會為了短期經(jīng)濟(jì)回報減少對用戶的關(guān)注,?！?/p>

????通過關(guān)注用戶，佩奇與布林對谷歌員工提出了一條組織原則,，該原則與零售業(yè)巨頭山姆?沃爾頓（Sam Walton）的名言不謀而合：“如果你不傾聽顧客的意見,，別人會去聽?！?/p>

????7. 每家公司都是亦敵亦友

????世界上沒有永遠(yuǎn)的朋友,，只有永遠(yuǎn)的利益,。帕姆斯頓勛爵（Lord Palmerston）用來描述國家關(guān)系的這句話同樣適用于企業(yè)。像網(wǎng)絡(luò)這樣的媒介模糊了公司之間的界限,，有時候更難發(fā)現(xiàn)潛在的競爭對手或是區(qū)分?jǐn)秤选?/p>

????谷歌以搜索引擎起家,，但它很快便發(fā)現(xiàn)自己還能高效地銷售廣告、集合新聞,、搜索圖書或通過自己的基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)造云計算,；或是通過收購YouTube網(wǎng)站進(jìn)軍視頻共享領(lǐng)域；又或開拓移動設(shè)備業(yè)務(wù),。

????與此同時,，谷歌的AdSense幫助報紙獲得廣告收入；其AdWords與廣告公司合作銷售產(chǎn)品,；YouTube是電視網(wǎng)絡(luò)覬覦的推廣平臺,；Android軟件為不少手機(jī)公司提供了操作系統(tǒng)。

????這些水平的雄心,，加之迅速的技術(shù)變革所引發(fā)的擔(dān)憂,，不可避免地影響了各公司間的信任。大多數(shù)公司開始變得亦敵亦友,，即合作又競爭,。

????8. 別忽略人為因素

????作為一名記者，我發(fā)現(xiàn)挖掘得越深,，故事與其中的人物就會變得越復(fù)雜,。當(dāng)我有時間去了解某些人或某些機(jī)構(gòu)時，我碰到的一個不變的事實是,，他們做許多決策時嚴(yán)格來講都不是依靠邏輯推理,。這可以被歸為人為因素。如何衡量智慧,、判斷,、敏感度和關(guān)系？

????谷歌在贏得用戶信任,、打造團(tuán)隊文化與設(shè)定長遠(yuǎn)目標(biāo)方面都做得很明智,。但是如果你跟谷歌一樣，持有這種先入為主的總的設(shè)想,，即認(rèn)為老的行事方式可能是錯的,，你必然會犯愚蠢的錯誤。

????佩奇曾認(rèn)為谷歌可以馬上將所有書籍?dāng)?shù)字化,，這個想法并不明智,。正如谷歌曾錯誤的認(rèn)為它可以設(shè)計出公式幫助報紙和廣播臺更好的銷售廣告，這兩次嘗試后來都不了了之。在有些方面,，谷歌做得并不好,，比如在規(guī)避沖突方面，而且它對版權(quán),、盜版或政府擔(dān)憂都不夠敏感,。

????9. 未來難料

????如今，谷歌似乎堅不可摧,。但是十年前，美國在線（AOL）以及美國在線時代華納（AOL Time Warner）的聯(lián)合體也曾固若金湯,。

????哈佛（Harvard）商業(yè)歷史學(xué)家,、著有《創(chuàng)新者的困境》（The Innovators Dilemma）一書的克萊頓?克里斯滕森（Clayton Christensen）對我說道：“他們的模式不能保證他們不受傷害。想想IBM吧,，它們當(dāng)年占據(jù)了大型計算機(jī)市場70%的份額,，但政府決定挑戰(zhàn)它們。很快,，個人電腦便問世了,。”

????似乎在一夜之間,，計算就從大型機(jī)轉(zhuǎn)向個人電腦,。克里斯滕森說道：“許多公司都很成功,，也獲得金融界的贊許,，但隨后它們的股價便停滯不前，因為它們的增長無法再令投資者驚訝,。于是它們拼命努力求增長,，可是卻忘掉了最初幫助它們成功的原則——迅速占領(lǐng)市場，將錢花在刀刃上,。當(dāng)一家公司坐擁巨額資金時,，它會極具耐心，以致最后錯過了時機(jī),?？纯次④洶伞Ｔ趯υ鲩L理念進(jìn)行投資方面,，沒人能指責(zé)微軟不作為,，但是這些理念沒有一個獲得Windows那樣的成功。

????克里斯滕森補(bǔ)充道：或許我們現(xiàn)在將開始“在谷歌身上看到了這種現(xiàn)象”,。谷歌大舉投資YouTube,、Android以及云計算，但尚未“想好它們各自的商業(yè)模式”。

????10. “生命雖長,，時不我待”

????埃里克?施密特（Eric Schmidt）曾說：“生命雖長,，時不我待”，他解釋道：“我們的記憶很長,，從這個意義上說,，生命很長；時不我待是指我們必須迅速行動,。但對我而言,，最重要的是明白這一點：生活中的問題終會得到解決。對于三四年前的問題,，我們很快就忘了,。因此我個人對生活的看法是，每一個問題中都孕育著機(jī)會,?！?/p>

????我們有理由像谷歌一樣敢想敢做，承擔(dān)風(fēng)險,，不要被“漫長的記憶”所束縛,。