????作者：Stephanie N. Mehta

????各公司別再一味追尋一勞永逸的新技術(shù)——還是要聽聽外面的聲音,。

????德勤領(lǐng)先創(chuàng)新中心（Deloitte Center for the Edge）的一項新研究勾勒出了一幅不祥的圖景：美國企業(yè)的勞動生產(chǎn)率雖然持續(xù)攀升,，但資產(chǎn)收益率卻下降到1965年水平的四分之一。

????該中心聯(lián)合主席及研究成員之一約翰?哈格爾三世（John Hagel III）指出,，不僅是成熟的企業(yè),，商業(yè)領(lǐng)域所有部門都出現(xiàn)了下滑,。他向《財富》表示：“總的來說，各個行業(yè)都出現(xiàn)了資產(chǎn)收益率下降,?！?/p>

????哈格爾和其他研究員還在撰寫后續(xù)研究，為扭轉(zhuǎn)這種下降趨勢提出一些詳細(xì)的措施,。但哈格爾也透露了一些初步的看法,，其中有兩個觀點(diǎn)引人注意：一、各個公司要打消尋找突破式創(chuàng)新的念頭,；二,、各個公司要想方設(shè)法利用新的信息流。

????哈格爾稱,，美國公司在進(jìn)行創(chuàng)新時,，專注于本壘打——即大張旗鼓的發(fā)明，立竿見影地創(chuàng)造出數(shù)億美元的收益,，改變整個行業(yè),。換句話說，就是指蘋果公司（Apple）iPod那樣的產(chǎn)品,。

????但哈格爾也指出,，就算是iPod也并不是蘋果公司一夜之間的重大突破，實際上iPod來源于一個叫做PortalPlayer的公司,。該公司花了數(shù)年時間開發(fā)一種數(shù)碼音樂播放器的操作系統(tǒng),，然后才與蘋果公司在iPod上進(jìn)行合作。

????就本壘打的思維模式,，哈格爾給出了一種解釋：在20世紀(jì),，各個公司的運(yùn)作結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)要求它們在產(chǎn)品和創(chuàng)新方面必須取得重大成功，從而迫使它們追求重大突破,。

????但哈格爾認(rèn)為,，更快更小的突破也許最終可以產(chǎn)生同樣的效果，他說：“我們總是低估頻率高,、漸進(jìn)式創(chuàng)新的價值,，但實際上，這種創(chuàng)新久而久之會變成突破,?！?/p>

????新的信息來源

????哈格爾的另一個改進(jìn)措施：從不同的新來源獲取信息，同時要求企業(yè)轉(zhuǎn)變思維方式,。

????德勤的研究《2009變換指數(shù)》（The 2009 Shift Index）事實上分析了衡量企業(yè)變化的三種指標(biāo),?！傲鲃又笖?shù)”旨在分析所謂知識流（公司信息的流入和流出）的價值,。

????哈格爾認(rèn)為各公司傾向于關(guān)注內(nèi)部信息流和鄰近信息流：來源于公司內(nèi)部的信息,，以及從供應(yīng)商、消費(fèi)者等鄰近來源搜集信息,。

????但是,，為了保持競爭力，美國公司就必須采用新的信息搜集模式——這一重大轉(zhuǎn)變本身就要求公司進(jìn)行創(chuàng)新,。哈格爾舉例說,，公司起碼要弄清哪些信息值得搜集，哪些信息毫無幫助,。

????哈格爾對印度和中國的企業(yè)進(jìn)行了廣泛研究,，他認(rèn)為，美國公司高管可以學(xué)習(xí)這些新興市場的企業(yè)運(yùn)作模式,。哈格爾以香港利豐集團(tuán)（Li & Fung Group）為例,，指出這家中國大型集團(tuán)企業(yè)多渠道獲取信息，并有效地加以運(yùn)用,。

????該集團(tuán)的業(yè)務(wù)之一是服裝生產(chǎn),，但并沒有成為零售客戶的一站式綜合制造商，而是召集多個承包商來完成特定項目,，項目完成后,，各承包商打道回府。

????通過利用各承包商（包括目前沒有參與項目的承包商）,，利豐集團(tuán)可以更加全面地把握整個行業(yè),，令那些僅從直接供貨商獲取信息的競爭對手難以望其項背。

????哈格爾說,，利豐創(chuàng)立之初從原料制造商獲取信息,，然后再把信息傳遞給服裝設(shè)計客戶。

????而如今,，各個公司需要重新思考搜集信息的模式,，從而利用所有最重要的直接信息和間接信息。

????而要做到這一點(diǎn),，很可能不需要什么突破式創(chuàng)新,。