????要在國(guó)外市場(chǎng)上獲得成功，你需要了解文化差異,。一本新書(shū)會(huì)告訴你如何做到這一點(diǎn),。

????作者：Anne Fisher

????1997年，沃爾瑪（Wal-Mart）決定在德國(guó)開(kāi)85家門店,。當(dāng)時(shí)沃爾瑪年銷售額為1000億美元,，在包括美國(guó)在內(nèi)的8個(gè)國(guó)家共有75萬(wàn)名員工。這一舉措得到華爾街分析師們的喝彩,，因?yàn)檫@將為其在歐洲的擴(kuò)張鋪平道路,。這個(gè)零售業(yè)巨頭買進(jìn)了幾家較小的德國(guó)連鎖商店，從阿肯色州本頓維爾總部派了一名主管來(lái)管理德國(guó)的經(jīng)營(yíng),。這名主管曾成功的在美國(guó)管理過(guò)200家沃爾瑪,。9年后的2006年7月，沃爾瑪宣布關(guān)閉在德國(guó)的商店,。結(jié)果,？損失了大約10億美元。

????哪里出錯(cuò)了呢,？

????沃爾瑪主要的錯(cuò)誤就是它開(kāi)心地以為在美國(guó)適用的管理模式在德國(guó)也會(huì)同樣有效。首先,，那位負(fù)責(zé)德國(guó)管理的來(lái)自本頓維爾的主管不說(shuō)德語(yǔ),，他要求所有對(duì)他進(jìn)行直接報(bào)告的人任何時(shí)候都說(shuō)英語(yǔ)。（他成為4年來(lái)負(fù)責(zé)德國(guó)經(jīng)營(yíng)的4個(gè)CEO中的第一個(gè),。）更遭的是,，沃爾瑪批量引進(jìn)了在美國(guó)的企業(yè)文化-所有的文化包括職工早上唱晨曲---還像在美國(guó)那樣培訓(xùn)迎賓人員和其他員工問(wèn)候消費(fèi)者“今天怎么樣？”

????你可能會(huì)問(wèn),，那又怎樣呢,。從表面上看，德國(guó)人與美國(guó)人是相似的,。但是這是具有欺騙性的,。在德國(guó)文化里,，等級(jí)觀念更加明顯。他們覺(jué)得經(jīng)理應(yīng)該維持自己的尊嚴(yán),，和員工保持距離,，而不應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)他們唱晨曲。此外,，德國(guó)人傾向于把微笑和問(wèn)候留給自己認(rèn)識(shí)的人,，所以購(gòu)物者對(duì)迎賓人員象征性的“今天怎么樣？”感到迷惑并且覺(jué)得有侵犯的意味,。甚至像在收銀臺(tái)誰(shuí)把東西裝進(jìn)包里這樣的細(xì)節(jié)問(wèn)題也不符合德國(guó)人的習(xí)慣：德國(guó)人喜歡自己做而不是讓收銀員把自己的東西裝袋,。沃爾瑪禁止同事之間談戀愛(ài)。這項(xiàng)禁令非常出名,，它引起了雇員對(duì)公司的起訴,。雇員獲得了徹底的勝利，這讓公司覺(jué)得非常難堪,。這些還有其它的文化沖突導(dǎo)致的結(jié)果是員工不開(kāi)心,，公司回頭客很少，銷售額令人沮喪,。

????但是我們不要對(duì)沃爾瑪太苛刻,。沙琳?所羅門（Charlene M. Solomon）和麥克?謝爾（Michael S. Schell）是《跨文化管理：全球思維經(jīng)營(yíng)的七個(gè)關(guān)鍵》（Managing Across Cultures: The Seven Keys to Doing Business with a Global Mindset）（麥克勞-希爾出版公司出版,34.95美元）的作者。他們說(shuō)許多其他的公司---不止是美國(guó)公司--試圖擴(kuò)展到不熟悉的市場(chǎng)時(shí)會(huì)犯相似的錯(cuò)誤,。沃爾瑪在德國(guó)的失敗僅僅是他們書(shū)中許多案例中的一個(gè),。他們倆經(jīng)營(yíng)一家叫做RW3（www.rw-3.com）的咨詢公司。就如何適應(yīng)國(guó)外市場(chǎng)并生存下來(lái)給那些全球性商業(yè)巨頭提供培訓(xùn),，如英特爾（Intel）,、匯豐銀行（HSBC）和高露潔公司（Colgate-Palmolive）。

????問(wèn)：你們?yōu)槭裁磳戇@本書(shū),？

????麥克?謝爾（MS）：全球性的公司需要那些經(jīng)過(guò)訓(xùn)練能認(rèn)識(shí)到并且能適應(yīng)文化差異的人,。如果一個(gè)人想在全球化的公司中進(jìn)步，那么對(duì)跨文化的了解必須是其技能的一部分,。但是除此之外,，許多雇主都意識(shí)到美國(guó)的勞動(dòng)力中幾乎25%都是在國(guó)外出生的。全球化已經(jīng)近在咫尺,，加上近年來(lái)虛擬工作小組的興起,，它的工作人員可能分布在世界各地，這些都意味著即使永遠(yuǎn)不離開(kāi)美國(guó)也要對(duì)一些跨文化事務(wù)有一定的意識(shí),。

????沙琳?所羅門（CS）: 越來(lái)越多的客戶要求我們?cè)谂嘤?xùn)美國(guó)本部的管理人員方面給予幫助,，以使得他們能夠領(lǐng)導(dǎo)全球化的工作小組。

????MS: 寫這本書(shū)的部分原因是制造業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型。對(duì)大部分公司來(lái)說(shuō),，生產(chǎn)力不再由生產(chǎn)出的產(chǎn)品數(shù)量來(lái)計(jì)量,。當(dāng)“產(chǎn)品”是創(chuàng)新和智力產(chǎn)品時(shí)，要想提高生產(chǎn)力的唯一辦法就是在特定的文化背景中懂得如何進(jìn)行交流,。

????CS：為了弄懂其它文化背景下人們的偏好和想法,，你必須要理解你自己的偏好和想法---這要從意識(shí)到你擁有這些東西開(kāi)始。

????問(wèn)：除了沃爾瑪這個(gè)例子外,，美國(guó)公司想要進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)時(shí)最經(jīng)常犯的文化方面的錯(cuò)誤是什么,？

????CS: 有一個(gè)出現(xiàn)了一遍又一遍的問(wèn)題就是，在不同的文化中人們對(duì)于時(shí)間和最后期限的認(rèn)識(shí)是非常不同的,。例如在西班牙或是沙特阿拉伯,，會(huì)議的時(shí)間和項(xiàng)目的最后期限被認(rèn)為是粗略的和有彈性的。遲到不是什么大不了的事,。美國(guó)經(jīng)理,、瑞士經(jīng)理或是日本經(jīng)理通常會(huì)縮短一個(gè)電話或會(huì)議的時(shí)間以實(shí)現(xiàn)下一個(gè)電話或會(huì)議的準(zhǔn)時(shí)。但是世界上許多地方的人認(rèn)為這樣做是非常粗魯?shù)?，是不可原諒的,。所以?dāng)與另一個(gè)文化背景中的同事或員工打交道時(shí)，就必須懂得他們對(duì)時(shí)間的看法,。

????另外一個(gè)很大的文化差異就是在美國(guó),，職工有權(quán)利自己做很多決定，比像在印度和墨西哥這樣的國(guó)家的員工做的決定多,。因?yàn)檫@些國(guó)家有等級(jí)觀念,，而且老板幾乎擁有所有的決定權(quán)。如果一個(gè)工作小組成員是美國(guó)人,，你可能會(huì)給他們一個(gè)項(xiàng)目和一個(gè)最后期限讓他們自己做,，但是這在有著強(qiáng)烈等級(jí)觀念的國(guó)家是行不通的。例如在印度,，更好的策略就是設(shè)定一系列短的中期的期限,，定期進(jìn)行檢查來(lái)引導(dǎo)員工并對(duì)其所做工作進(jìn)行回饋。

????MS: 類似地,，美國(guó)人更喜歡在達(dá)成一致意見(jiàn)的基礎(chǔ)之上做出決策,。老板與自己的工作小組坐在一起，請(qǐng)他們就如何實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策,。但是在等級(jí)觀念更明顯的文化背景中，征求下屬的意見(jiàn)就可能會(huì)使下屬驚慌失措,，因?yàn)榇蠹移谕习鍖?duì)所有問(wèn)題都有答案,，如果一個(gè)員工想提建議的話可能會(huì)擔(dān)心被認(rèn)為對(duì)老板不敬或很冒昧。

????在冒險(xiǎn)這方面也是很有趣的。美國(guó)的高管經(jīng)常以自己做快速的決定及“相信自己的膽量”而自豪,。但是在其他國(guó)家---即使是在像德國(guó)和英國(guó)這樣表面上看起來(lái)與我們非常像的國(guó)家---經(jīng)理們認(rèn)為快速的決定是非常危險(xiǎn)的,。他們會(huì)更仔細(xì)的審視一個(gè)決定，而且認(rèn)為快速做決定是魯莽的,。

????問(wèn)：在培訓(xùn)人們給他們跨文化任命時(shí),，你們?cè)趺醋屗麄円庾R(shí)到以上這些文化差異呢？

????MS: 這就是挑戰(zhàn)所在之處,。即使你把差異說(shuō)出來(lái)了,，他們經(jīng)常會(huì)否認(rèn)任何實(shí)質(zhì)性差異的存在，或者就是直接按照自己的方式做,，好像沒(méi)有看到任何差異的存在,。

????CS: 還有就是當(dāng)他們遇到一個(gè)真正根深蒂固的文化差異時(shí)，許多人會(huì)把它理解為一種人與人之間性格的差異,。例如,，在中國(guó)，你問(wèn)一個(gè)問(wèn)題要求答案是“是或否”時(shí)是不會(huì)得到想要的答案的,。因?yàn)橹袊?guó)人不是這樣交流的,。所以你問(wèn)一個(gè)中國(guó)雇員“你的報(bào)告寫完了嗎？”這樣的問(wèn)題時(shí),，你很可能會(huì)聽(tīng)到一個(gè)很長(zhǎng)的繞彎子的回答,，答案就在這個(gè)回答的中間或是結(jié)尾。如果你不了解中國(guó)人從小就互相交談的方式,，你很可能就會(huì)認(rèn)為這個(gè)員工故意不合作和故意閃爍其辭,，至少是愛(ài)講閑話。但是一旦你意識(shí)到這是一種文化差異而不是個(gè)人性格問(wèn)題時(shí),，就能夠更容易適應(yīng)這種文化背景---或者是更容易討論然后解決這一問(wèn)題,。