????新上任的CEO有很多東西需要學(xué)習(xí),，也正因如此他們中的很多人都沒能在自己的崗位上堅(jiān)持太久,。

????作者：Jennifer Reingold

????近來(lái)，高管層的更替十分頻繁,。最近一次的CEO更替就發(fā)生在上周,，市值840億美元的寶潔公司（Procter & Gamble）任命羅伯特?麥克唐納（Robert McDonald）為新任CEO，接替任職9年,、將于7月1日卸職的CEO雷富禮（A.G. Lafley）,。

????寶潔公司歷史悠久，被認(rèn)為是美國(guó)最好的公司之一,，其公布CEO更替后,，最引人注目的一點(diǎn)就是毫無(wú)波瀾，這是商界中少有的情況：CEO的更替并沒有導(dǎo)致恐慌性拋售,，反而為公司帶來(lái)了聲譽(yù),。“在這里,，真正的故事就是沒有故事,，”作家兼管理大師吉姆?柯林斯（Jim Collins）說(shuō)道，“這反映了CEO更替工作本應(yīng)如此”,。

????此次更替事件發(fā)生在動(dòng)蕩的大環(huán)境下而波瀾不驚,，正是其不尋常之所在。近期,，CEO們走馬燈似的,，有規(guī)律地被更替：據(jù)Challenger, Gray & Christmas職業(yè)咨詢公司相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，僅在5月份就有115名CEO離職,。

????寶潔公司這一平穩(wěn)更替要?dú)w功于雷富禮和董事會(huì)做出的縝密而慎重的交接安排,，在這過程中唯一出人意料的恐怕只有時(shí)間上的選擇了,。麥克唐納在寶潔公司有著30年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，陸軍出身的他受到了公司內(nèi)外的一致高度評(píng)價(jià),。盡管如此,，用新人替換長(zhǎng)期受到尊崇的CEO仍舊十分冒險(xiǎn)。

????雖然能夠晉升到公司頂層實(shí)屬不易,，但是許多研究領(lǐng)導(dǎo)力的專家告誡說(shuō),，新的執(zhí)行官能否最終取得成功可能在很大程度上取決于交接過程本身。畢竟,，整整有三分之一的CEO都沒能在崗位上堅(jiān)持過三年,。這是依據(jù)麥肯錫公司（McKinsey）顧問凱文?科伊內(nèi)（Kevin Coyne）和鮑比?勞（Bobby Rao）在麥肯錫季刊中發(fā)表的《CEO選擇指南》（”A Guide for the CEO-Elect”）?；诳埔羶?nèi),、鮑比和其他一些專家所做的研究，以下是針對(duì)成功的CEO接替工作列出的幾大法則：

????1．明確誰(shuí)是真正的掌權(quán)者

????要接替像雷富禮這樣出色的CEO的工作并非易事,，特別是在他留在公司扮演董事長(zhǎng)角色的這段時(shí)期,。“的確如此,，”寶潔公司前CEO和董事長(zhǎng)約翰?佩派爾（John Pepper）說(shuō)道,，“雷富禮的工作可不好接手”，而要處理一段權(quán)力已經(jīng)轉(zhuǎn)移的關(guān)系也十分困難,。畢竟羅伯特?麥克唐納和雷富禮已經(jīng)共事將近30年,，而且基本上是前者為后者效勞。美敦力公司（Medtronic）前任CEO,、現(xiàn)任哈佛商學(xué)院管理學(xué)教授比爾?喬治（Bill George）認(rèn)為,，雷富禮現(xiàn)在最重要的工作之一應(yīng)該是向董事會(huì)和員工們表明，最終的決定權(quán)現(xiàn)在已經(jīng)屬于麥克唐納了,?！扒叭蜟EO可以是智者，也可以是密友,，” 喬治說(shuō)道,，“如果他還留在辦公室繼續(xù)他長(zhǎng)期以來(lái)的工作，那么新任的CEO就很難覺得自己已經(jīng)全面接管了工作”,。

????當(dāng)然,，情況也是多種多樣的。特別是在由公司創(chuàng)始人管理的企業(yè)里,，如果不斷進(jìn)行干預(yù)的董事長(zhǎng)并未做好交出所有職權(quán)的準(zhǔn)備,，那么這對(duì)新的繼任者來(lái)說(shuō)是很有害的。但是在寶潔公司這次交接中，觀察家們認(rèn)為并不會(huì)發(fā)生類似的狀況,?！澳茏尳唤禹樌囊蛩鼐褪撬麄兊年P(guān)系，”佩派爾注意到了寶潔公司高管層中這二人非同一般的親密關(guān)系,，“雷富禮的作用就是支持羅伯特，全面停止自己作為CEO的工作”,。

????2. 明智地利用好過渡期

????從宣布就任到真正地接替工作這段時(shí)間,，對(duì)于新任CEO來(lái)說(shuō)自然可以算是一段蜜月期。在這個(gè)時(shí)期,，他飽受贊揚(yáng)而無(wú)需履行任何職責(zé),。“但是,，這也讓新任CEO失去了和董事會(huì)以及外部網(wǎng)絡(luò)建立關(guān)系的機(jī)會(huì),，而這很快將成為工作的關(guān)鍵?！丙溈襄a顧問科伊內(nèi)和鮑比說(shuō)道,，“這個(gè)時(shí)期也是新任CEO突擊鉆研自己所缺乏的技能的最佳時(shí)期”。一些他們?cè)?jīng)采訪過的CEO就曾利用這一時(shí)期突擊學(xué)習(xí)化學(xué)工程,，并且聘請(qǐng)了私人教練來(lái)指導(dǎo)自己如何適應(yīng)新的角色,。

????3. 保持自信，但是時(shí)刻謹(jǐn)記學(xué)無(wú)止境

????羅伯特?麥克唐納十分了解寶潔公司,。他曾被派駐到多個(gè)大洲,，每次一呆就是幾年，管理過大量資產(chǎn)損益工作,，是雷富禮的老朋友和知己,，但這并不是說(shuō)他已經(jīng)完全做好了準(zhǔn)備來(lái)接手CEO的工作。在去年5月份,，雷富禮為《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰稿,，描述了他自己也驚異于CEO和其他管理角色的巨大差異。他認(rèn)為只有CEO才能將公司外部世界和內(nèi)部結(jié)構(gòu)連結(jié)在一起,。

????麥克唐納必須自己學(xué)會(huì)這一點(diǎn),，同時(shí)他也需要保持滿滿的自信來(lái)扭轉(zhuǎn)寶潔公司銷售下滑的趨勢(shì)并且重新調(diào)整走低端品牌路線的戰(zhàn)略。與此同時(shí),，他必須足夠謙虛并且認(rèn)識(shí)到自己還有很多東西需要學(xué)習(xí),，要敢于尋找自己的意見征詢團(tuán)隊(duì)。畢竟,，如果雷富禮的策略也適用于不同的情況是件很不錯(cuò)的事情,。

????麥克唐納的一些朋友和同事都認(rèn)為他能勝任這份工作。“從一開始,，我就知道他會(huì)十分成功,，”佩派爾第一次見到他，是這位未來(lái)的CEO在包裝,、肥皂和洗潔劑部門工作的第一個(gè)星期,，“他有著明確的目標(biāo)，工作表現(xiàn)出色,，精力旺盛,，他很清楚地知道自己在做什么?！?/p>

????盡管麥克唐納認(rèn)為自己能夠在未來(lái)把寶潔旗下價(jià)值10億美元的23個(gè)品牌擴(kuò)展到30個(gè),，但是壓力依然很大。如果他能迅速行動(dòng)起來(lái)并且做出英明決策的話,，那么他就能夠迅速地和他的前任一樣成功,，這正是很多新任CEO沒能夠做到的,。