????事實上,，帕克（1979年他以設(shè)計師的身份開始了在耐克公司的職業(yè)生涯）喜歡在每個賽季結(jié)束后公布各個制鞋部門的Considered指數(shù)得分,，從而以善意的方式促進競爭,。“大家可以看到每個部門的得分,，隨后他們會召開碰頭會,，認真研究如何才能在下一個賽季中做得更好?！迸量苏f,。“我總是在努力了解有哪些了不起的事情正在發(fā)生,，并且確保我們能夠在更大范圍內(nèi)利用這一點,。”

????畢竟,，規(guī)模是企業(yè)責任能夠從附屬品一躍成為公司戰(zhàn)略的唯一方式,。耐克公司的招牌產(chǎn)品如Jordan XX3是一個方面，但更大的影響力則來自零售價不到75美元的耐用運動鞋,。這個系列的耐克運動鞋銷量最大,，每年大約銷售4,000萬雙，因此要讓整個彈跳運動鞋系列全都滿足最嚴格的環(huán)保目標絕非小事,。耐克公司上個月推出了范圍更廣的一系列產(chǎn)品,，從高幫籃球鞋到足球釘鞋，它們?yōu)榭沙掷m(xù)發(fā)展的目標作出了突出貢獻。平均而言,，這些鞋使用的環(huán)保材料比原先的款式增加了20%,，而造成的浪費卻比原先至少減少了17%。設(shè)計師獲得的獎勵則是繼續(xù)朝著更艱巨的目標邁進,。

????你走得離比弗頓越遠（耐克公司在世界各地的700家合約工廠的工作環(huán)境完全由當?shù)氐奈幕徒?jīng)濟條件來決定）,，這些絕妙的解決方案就變得越讓人難以理解。

????從上世紀90年代末開始,，耐克把改善工人工作環(huán)境的努力集中在了監(jiān)控計劃上,。公司派遣包括外部觀察員在內(nèi)的審計人員進駐供應(yīng)商的工廠，評估工作條件,，隨后努力督促其遵守耐克的行為準則,。2005年，耐克成為業(yè)內(nèi)第一家公布工廠名稱和地址的公司（詳情請登錄：nikeresponsibility.com）,，這既是為了公開透明度,，同時也是為了鼓勵競爭對手共同為改善工作條件而努力。耐克還把它的審計數(shù)據(jù)交給麻省理工學院（MIT）斯隆管理學院（Sloan School of Management）教授理查德?洛克（Richard Locke）,，他在2006年公布了檢查結(jié)果,。其結(jié)論一針見血：盡管“耐克公司付出了大量努力并且大力投資……但近80%的供應(yīng)商的工作環(huán)境毫無改進，甚至比以前更糟糕”,。耐克對工廠的評分標準分為A,、B、C,、D四個等級,；2006財年耐克公司對42家工廠進行了審計，7家工廠得到了A,，13家工廠因為各種違規(guī)行為得到了D,，如沒有按照當?shù)刈畹凸べY標準支付薪酬，讓工人連續(xù)工作兩周以上,，不許休息,。就監(jiān)控措施本身而言，它失敗了,，而且不只是耐克公司,。“在我的記憶里沒有哪家工廠是完全合規(guī)的,。我們發(fā)現(xiàn),，世界上每家工廠平均都有十七八處違規(guī)現(xiàn)象?！惫絼趧訁f(xié)會（Fair Labor Association）的CEO奧瑞特?范?希爾登（Auret van Heerden）說,，這家勞工權(quán)益組織獨立審計其會員的工廠,，其中也包括耐克公司。

????如果深入挖掘就會發(fā)現(xiàn),，造成這一局面的原因有很多,。在新興經(jīng)濟體，政府監(jiān)管不力,，結(jié)果各個品牌只能自己監(jiān)管其供應(yīng)商,。對耐克公司來說，這是一項艱巨的任務(wù),，因為為了從低成本中牟利,，耐克的產(chǎn)品有98%產(chǎn)自中國、越南,、印度尼西亞和泰國,。

????作為買家，耐克所占的優(yōu)勢不盡相同,，具體情況視公司與供應(yīng)商合作時間的長短，以及工廠的營業(yè)額對耐克公司的依賴程度而定,。在這個方面,，制鞋廠和運動服裝生產(chǎn)廠之間的差別非常明顯。從制鞋廠來看,，耐克公司與40家供應(yīng)商打交道,，其中有許多供應(yīng)商是長期合作伙伴，它們在整個生產(chǎn)過程中與耐克的設(shè)計師密切合作,。就運動服裝廠而言,，與耐克打交道的供應(yīng)商簽訂的更多是短期合同，因此耐克公司的影響力很有限,。一旦最后交貨日期非常緊迫,，而且容不得有絲毫差錯時，最嚴格的行為準則規(guī)定也沒用,。如果在趕制一份緊急訂單時發(fā)生斷電事故,，或者出現(xiàn)臨時改動，最簡單的解決辦法就是強迫工人加班加點,，甚至是連軸轉(zhuǎn),，一天也不休息（工人們也沒有拒絕這些要求的必要手段。耐克公司估計,，公司80%的工人是年齡在18歲到24歲之間的女性,，她們幾乎沒有接受過教育，也沒有什么技能）,。

????由于耐克公司不準備放棄外包模式,，所以它正努力改變這一局面。公司的目標之一是讓供應(yīng)商放棄技術(shù)含量低的組裝線，轉(zhuǎn)而使用所謂的精益制造,，后者把工人組織成多任務(wù)的團隊,。這就要求更多地開展崗位培訓，反過來它又會督促工廠老板改善工作條件,，以便留住高技術(shù)工人,。

????瓊斯和她的團隊也在研究比弗頓做出的決定會產(chǎn)生多大的壓力，如最后的設(shè)計變動或訂單更改,，這種壓力迫使工廠車間發(fā)生加班加點或其他違反勞動法的事件,。耐克公司希望通過衡量自己的設(shè)計或分包做法對生產(chǎn)計劃產(chǎn)生的影響，來幫助這些部門更多地為勞工著想,，就像Considered指數(shù)督促設(shè)計師關(guān)注可持續(xù)發(fā)展問題那樣,。“買家有可能錯過市場預(yù)期,，它們推遲產(chǎn)品開發(fā),，并且很晚才發(fā)出訂單，這給供應(yīng)商施加了很大的壓力,?！甭槭±砉W院的洛克說?！叭绻涂四軌蚩邢逻@塊硬骨頭,，就將徹底改變局面。因為你所做的是清理自家門戶,，并且與供應(yīng)商合作,，而不是強迫它們?！边@也是耐克公司實現(xiàn)自身目標的關(guān)鍵步驟：耐克公司計劃到2011年在所有合約工廠徹底消滅加班現(xiàn)象,。

????即便耐克公司努力通過淘汰有問題的供應(yīng)商來做正確的事——就像它對待生產(chǎn)手工縫制足球的巴基斯坦承包商那樣——仍然會產(chǎn)生負面后果，如造成當?shù)毓と耸I(yè),。事實證明,，做一個負責任的企業(yè)遠比開展一場感覺良好的市場營銷活動難得多。但是,，由于耐克想方設(shè)法成為良好的企業(yè)公民,，因此它的口號“放手干吧”（Just do it）仍然適用。

????譯者：蕭艾