????表面看來,，聯(lián)想的全球化始于五年前收購IBM的 PC業(yè)務(wù)，但實際上,，“意在筆先”,，早在十年前，聯(lián)想就已確定了全球化的道路,，收購只是給它創(chuàng)造了實施全球化戰(zhàn)略的契機,。

????不謀全局，不足謀一城,；不謀萬世,，不足謀一時。聯(lián)想所在的PC行業(yè)競爭激烈,，新技術(shù)層出不窮,，市場變化快，這些特點要求它了解全球市場需求,，熟悉全球PC業(yè)務(wù)的利潤增長點,，因此全球化是必然的選擇。

????中國國內(nèi)眾多企業(yè)的全球化之路,，一般是從向海外出口開始,，然后對外投資和并購，逐步前進,。聯(lián)想則不同,，收購IBM PC之前，它只是一家年營業(yè)額30億美元的國內(nèi)公司,，

????而IBM的PC業(yè)務(wù)年營業(yè)額達到100億美元,。而且，IBM是一家業(yè)界老牌的大公司,。聯(lián)想的這一大膽并購行為,，意味著其全球化沒有走一條常規(guī)之路。聯(lián)想集團高級副總裁兼新興市場總裁陳紹鵬說,，“聯(lián)想的全球化是一種化學(xué)反應(yīng),。我們把兩個團隊,、兩個組織放在一起，讓其從組織架構(gòu),、業(yè)務(wù)流程,、人員組合,、企業(yè)文化等全方面融合,，完全整合成一個有統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)、統(tǒng)一流程,、統(tǒng)一文化的多元化團隊,。”化學(xué)反應(yīng)與物理反應(yīng)不同,，化學(xué)反應(yīng)是激烈的,、重組的、新生的,，也是最痛苦的,。

????既然是化學(xué)反應(yīng)，并購后的管理模式和組織架構(gòu)的整合,、供應(yīng)鏈模式的完善,、兩種業(yè)務(wù)模式的重組、企業(yè)文化的融合,，這些問題便成了聯(lián)想面臨的挑戰(zhàn),，也是所有中國企業(yè)從來沒有面對的挑戰(zhàn)。更大的挑戰(zhàn)是,，自2007年下半年開始,，金融危機席卷全球，聯(lián)想也受到?jīng)_擊：在2008年的最后一個季度,，公司出現(xiàn)虧損,。2009年第一個季度，隨著金融危機進一步蔓延,，虧損擴大為2.6億美元,。

????改革開放之后涌現(xiàn)的眾多中國企業(yè)中，聯(lián)想更像一個“文化人”和“哲學(xué)家”,，以善于學(xué)習(xí),、思考和總結(jié)著稱。大家耳熟能詳?shù)摹肮芾砣亍奔捌洫毺氐钠髽I(yè)文化,，奠定了聯(lián)想持續(xù)成長的基礎(chǔ),。面對復(fù)雜的市場環(huán)境，它在全球化過程中運用了在經(jīng)營企業(yè)20多年中總結(jié)出來的經(jīng)營哲學(xué),，不斷加入新元素,，不斷創(chuàng)新,，走出了一條獨特的道路。

????聯(lián)想最先做的是融合組織架構(gòu)和搭建國際化團隊,。首先,，他們開展了組織架構(gòu)重組，不斷嘗試把新管理理論融入管理模式,，從而形成了一個新的全球性企業(yè)?，F(xiàn)在，聯(lián)想成立了一個由9人組成的中西合璧的執(zhí)行委員會（Lenovo Executive Committee,，LEC）,，除聯(lián)想本土高管外，還有來自不同國家的成員,。并購之初,，聯(lián)想先后聘請了來自IBM和戴爾的高管擔(dān)當(dāng)公司的首席執(zhí)行官，這一舉措可謂大手筆,，不僅在中國企業(yè)全球化中沒有先例,，就是在其他跨國企業(yè)中也很少見。

????之所以這么做,，跟聯(lián)想的“蛇吞象”并購有關(guān),。這一做法很快穩(wěn)定住了管理層，尤其是并購后來自IBM的員工,，也為進一步融合打下了基礎(chǔ),。執(zhí)行委員會的成員來自聯(lián)想和老IBM等不同的企業(yè)，身上帶著各自企業(yè)文化的基因,，在融合過程中難免遇到各種問題,。聯(lián)想提出了“坦誠、尊重,、妥協(xié)”的溝通三原則,，互相尊重，坦誠交往,，在堅持原則下,，能妥協(xié)則妥協(xié)。尤其是,，來自中國的執(zhí)行委員會成員多做一些讓步,，求大同存小異，避免激烈沖突,，保障溝通無障礙和戰(zhàn)略的一致性,。一個并購后的公司，最難的事情是最高領(lǐng)導(dǎo)層的整合,。聯(lián)想做的不是小加小減,，而是脫胎換骨,。國際團隊的成功建立，幫助它從一家中國公司蛻變成一個全球化企業(yè),。

????全球化過程中,，聯(lián)想的另一個獨創(chuàng)之處是“雙拳”戰(zhàn)略。埃森哲的彭亞利研究過許多公司的全球化,，發(fā)現(xiàn)西方跨國企業(yè)的全球化路徑是從成熟市場伸向新興市場,，而聯(lián)想因為出身于世界上最大的新興市場——中國，采取的是把新產(chǎn)品由中國向其他新興市場推廣,、再逐步向成熟市場推廣的新戰(zhàn)略,。

????陳紹鵬說,，“雙拳”戰(zhàn)略即“一手打保衛(wèi)戰(zhàn),，一手打進攻戰(zhàn)”：一方面，聯(lián)想要保衛(wèi)好中國業(yè)務(wù)和全球企業(yè)客戶業(yè)務(wù),，保住這些已有核心業(yè)務(wù)的市場份額,，同時提升利潤率；另一方面,，它還要向高速增長的新興市場和全球交易型業(yè)務(wù)市場發(fā)起進攻,，著重提升市場份額，同時在印度,、俄羅斯,、土耳其、菲律賓,、波蘭和烏克蘭這些關(guān)鍵市場突破兩位數(shù)的市場份額,。

????圍繞這樣的戰(zhàn)略，聯(lián)想從全球視角對組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整,，前端由成熟市場和新興市場部門組成,，后端組成Think和Idea兩大產(chǎn)品集團。以中國,、俄國,、印度、巴西為代表的新興市場雖然底子薄一些,，但發(fā)展速度快,，呈現(xiàn)欣欣向榮之態(tài)；而成熟市場雖然發(fā)展速度放慢,，但仍然是企業(yè)的主要市場,。兩種市場各自的特點不同，所采取的措施不一樣,。很明顯,，這種新組織架構(gòu),，使公司反應(yīng)速度更快，端到端的整合更加有效,。

????彭亞利說,，聯(lián)想注意融合IBM“關(guān)系型”的營銷方式和老聯(lián)想“交易型”營銷方式的優(yōu)點，使兩種模式互相借鑒,、互相學(xué)習(xí),，增加了其在不同市場的營銷手段和競爭力。從業(yè)務(wù)模式上看,，老聯(lián)想和IBM PC業(yè)務(wù)的整合,，創(chuàng)造了一個全球化的新聯(lián)想。

????不管處于什么情況,，有一件事企業(yè)管理者都不能忘記,，那就是創(chuàng)新。在并購后的五年里,，聯(lián)想保持了Think產(chǎn)品的卓越和高品質(zhì),，推出了創(chuàng)意和時尚的Idea產(chǎn)品，推動新業(yè)務(wù)成長的創(chuàng)新技術(shù)和想法出現(xiàn),，保持創(chuàng)新的高效率和客戶導(dǎo)向,。它將產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式,、供應(yīng)鏈和營銷等不同領(lǐng)域的創(chuàng)新有機融合在一起,，利用中國的產(chǎn)品和平臺(交易型模式和成本體系)，把優(yōu)秀的中國成本架構(gòu)擴展到成熟市場和新興市場,，獲得了成功,。

????聯(lián)想認(rèn)為，要成為一家全球最受尊重并持續(xù)發(fā)展的公司,，卓越的企業(yè)文化精神非常重要,。結(jié)合聯(lián)想集團的特點和全球化環(huán)境的需求，它發(fā)展出了被稱為“4P”的價值觀,，它的口號是：聯(lián)想之道——說到做到,，盡心盡力?！?P”的價值觀,，就是Plan（想清楚再承諾）、Prioritize（公司利益至上）,、Perform（承諾就要兌現(xiàn)）,、Practice（每一年每一天我們都在進步）。這些價值觀看起來很簡單,、直白,，但也最明了,、有效。這里面體現(xiàn)著誠信,、尊重和不斷追求卓越的精神,，是全球企業(yè)中共同的語言，也容易引起共鳴,。

????價值觀塑造是一個長期而艱難的過程,，聯(lián)想采取了一系列文化融合手段。從2006年6月開始,，它啟動了“文化雞尾酒行動”（culture discovery）：一是案例,、文章征集，內(nèi)容涉及與外籍同事工作的感受,、故事等,，交流對中國與外國文化種種不同的體察，對文化中的差異和沖突的體驗與認(rèn)識等,；二是網(wǎng)上大討論,，通過記敘、議論等方式,，鼓勵員工亮出自己的思想與主張；三是趣味文化活動,，舉行中外禮儀文化,、飲食文化、社交文化的講座與論壇,，以及雞尾酒會等,。

????在宣布成立新興市場集團后，聯(lián)想面對全球一百多個文化背景迥異的國家和地區(qū),，既充滿商機又面臨挑戰(zhàn),。2009年末，它在中國區(qū)舉辦了“新興市場主題文化周”系列活動,，向員工們展示了新興市場國家的風(fēng)土人情和經(jīng)典文化,，介紹聯(lián)想在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)發(fā)展及員工的生活和工作狀況，加深了中國區(qū)員工對新興市場的了解,，促進新興市場的文化融合,。

????如今，并購已經(jīng)五年,，聯(lián)想不僅在2010~2011財年第一季度扭虧為盈,，而且已經(jīng)從國內(nèi)PC的領(lǐng)導(dǎo)者成長為世界級的企業(yè)。集團銷售額從并購前的不到30億美元迅速提升到近200億美元,，增長超過6倍,，也是全球前五大電腦廠商中增長最快的,。截至去年第三季度，聯(lián)想在中國的市場份額達到32.2%的歷史新高,，增長速度是整體市場的3倍,。同時，它在全球的市場份額繼續(xù)保持雙位數(shù),，為10.2%,，連續(xù)七個季度的增長速度快于整體市場。集團董事局主席柳傳志說,，“董事會對本季度聯(lián)想全方位的表現(xiàn)表示滿意,。”

????聯(lián)想集團目前在全球60多個國家擁有分公司和辦事處,，業(yè)務(wù)范圍覆蓋超過160個國家,。管理層也從單一的本土管理團隊發(fā)展到多元化的國際管理團隊，擁有了全球研發(fā)實力,。它已經(jīng)在全球范圍內(nèi)構(gòu)建起以中國（北京,、上海、成都,、深圳）,、美國羅利和日本大和三地為支點的全球研發(fā)架構(gòu)，稱之為“創(chuàng)新三角”,。同時,，公司擁有遍布全球的46個世界一流的實驗室和近2,000名專業(yè)技術(shù)研發(fā)人員，不斷推出新產(chǎn)品,。

????IT行業(yè)是個變化快速的行業(yè),。聯(lián)想全球化雖然取得了階段性的成果，但面對新形勢,，它還必須不斷采取新措施,。最近，集團宣布與日本NEC公司成立合資公司,，并新成立專門負(fù)責(zé)移動互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)的MIDH業(yè)務(wù)集團,。通過與NEC公司共同組建日本最大的個人電腦公司，聯(lián)想將在全球前三大個人電腦市場中的兩個居于領(lǐng)先地位,。

????移動互聯(lián)網(wǎng)是新形勢下的一大熱點,。聯(lián)想新成立的移動互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團（即MIDH）將專注于研發(fā)移動互聯(lián)網(wǎng)終端，包括平板電腦,、智能手機及新產(chǎn)品品類（包含云計算,、智能電視等終端）。集團首席執(zhí)行官楊元慶說：“面向未來，憑借加大在品牌推廣上的投入,，加強產(chǎn)品創(chuàng)新,，以及建立更有效的端對端業(yè)務(wù)模式。我們有信心持續(xù)獲得超過大市的增長,，把業(yè)務(wù)推向新的高度,。”

????從一家中國本土公司到全球化企業(yè),，聯(lián)想走過了一段艱難的道路,。未來，要成為本行業(yè)的龍頭,，它依然任重而道遠(yuǎn),。