????面對競爭日益激烈的內(nèi)外部環(huán)境,，以年輕人為主的中國移動通信集團北京有限公司（以下簡稱中國移動北京公司）的員工們面臨諸多壓力。如何讓他們始終保持一種激情和積極,、樂觀的心理狀態(tài),？公司認為，必須堅持以人為本,，實現(xiàn)員工和企業(yè)共同生長,。

????該公司是2007年開始引入EAP（員工幫助計劃）的。跟傳統(tǒng)意義上的EAP有所不同,，他們的EAP更強調(diào)與企業(yè)文化建設(shè)相輔相成的“三位一體”心理管理模式,。黨群工作部副部長方建國說，只有快樂的工作,，才能真正激發(fā)員工的工作激情,，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同生長。

????員工快樂生活,、健康成長,，必須是“三位一體”的。首先是心理契約,。它是員工跟企業(yè)形成的心理上的約定,，是企業(yè)文化建設(shè)的基石。經(jīng)濟契約相對穩(wěn)定,，與此不同,，心理契約處于不斷的修訂之中。員工跟管理者,、企業(yè)之間如果出現(xiàn)了損害員工利益的事情,，員工的心理契約就會發(fā)生變化,，造成員工忠誠度和工作績效的降低，甚至出現(xiàn)離職現(xiàn)象,。

????在心理契約方面,，中國移動北京公司側(cè)重于提升管理者基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力，讓他們率先垂范,，關(guān)懷員工,。方建國說，管理者應(yīng)做到“視卒如嬰兒,，故可與之赴深溪,；視卒為愛子，故可與之俱死”,。企業(yè)明白員工產(chǎn)生心理問題的原因是什么,，才能對癥下藥。通過調(diào)查,，公司發(fā)現(xiàn)員工關(guān)心的主要問題是薪酬是否公開公平公正，職位升遷是否公平公正,，團隊氛圍是否融洽,，對管理者風(fēng)格是否認可，工作成績是否得到認同,，另外還有一些工作環(huán)境的考慮,。這些是影響員工心理契約的關(guān)鍵因素。

????針對以上影響因素,，中國移動北京公司做了許多工作,。尤其是在涉及員工切身利益的管理制度上力求做到公開公平公正。從2005年開始,，公司在員工的薪酬管理,、教育培訓(xùn)、管理者競聘等方面不斷改進,，保證“三公開”,。在管理者方面實現(xiàn)五個轉(zhuǎn)變：從命令發(fā)布者變成價值溝通者，從任務(wù)完成者變成團隊引領(lǐng)者,，從麻煩解決者變成問題預(yù)防者,，從資源控制者變成任務(wù)協(xié)同者，從權(quán)力展示者變成學(xué)習(xí)示范者,。

????針對管理者,，公司建立了素質(zhì)模型，把企業(yè)文化和核心價值觀的要求納入管理者的素質(zhì)模型之中,，每年年末對管理者進行360度行為評介,，促使他們圍繞五個轉(zhuǎn)變和素質(zhì)模型的要求不斷提升自己的管理能力,。同時，還對各級管理者進行大量的相關(guān)培訓(xùn),。以前,，公司更多關(guān)心的是二,、三級管理者,，如今還關(guān)注到800多個班組長，這些人是承上啟下的中堅力量,。

????通過把原來不同用工制度的兩個工資坐標系合成一個坐標系,，使大家都處在同一個從一級到最高級的坐標系里，中國移動北京公司的每個員工都可以憑借自己的努力從低到高發(fā)展,。以前,，員工的職業(yè)發(fā)展方向是成為管理者一條路，現(xiàn)在還可以通過專家路線,、技術(shù)路線得到發(fā)展,。

????在“三位一體”的EAP模式中，心智模式也是重要的部分,。方建國說,，它以員工的自我成長、心理資本優(yōu)化和個體軟實力提升為目標,。2007年,，公司提出了員工心智七要素——樂觀、自信,、激情,、責(zé)任、堅韌,、寬容和真誠,。企業(yè)致力于培育員工的七種心智，目的是使他們成為睿智,、快樂的人,。

????為了培育員工的七個心智，公司開展了一系列的活動,，包括品牌活動和快樂分享活動,。2009年，開展了400多場快樂分享會,，相互分享快樂的體驗,；2010年，從“快樂故事”入手開展快樂分享活動,，全公司上下搞了1,400多場快樂分享會,。黨群工作部征集了557篇快樂故事,。2011年，公司還將開展快樂心智的分享,。

????通過心理契約解決員工工作中的問題時,，需要運用管理手段。心智模式讓員工保持積極快樂的心態(tài),，理性看待逆境和矛盾,，這樣員工會變得更加成熟和全面。前面兩種模式取得成效后,，員工遇到的壓力和問題就會大大減少,，余下的第三種方式即員工心理援助，是傳統(tǒng)意義上的EAP,。員工出現(xiàn)心理問題,，通過心理咨詢等方式尋求幫助。公司開設(shè)了心理熱線,，可以通過電話,、短信、郵件,、QQ等方式跟咨詢師溝通,。