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大多數(shù)公司非常重視員工創(chuàng)造力的管理,。無論是一家想要設(shè)計(jì)一座吸引眼球的歌劇院的建筑事務(wù)所，還是一家想要提高士氣的工廠,，最棘手的問題都需要最有創(chuàng)意的解決方案,。

然而創(chuàng)造力可能難以培養(yǎng)，有時(shí)還難以馴服,。

凱洛格學(xué)院的教授對(duì)創(chuàng)造力錯(cuò)綜復(fù)雜的層面進(jìn)行了研究,，探討創(chuàng)造力在團(tuán)隊(duì)中的作用，以及堅(jiān)持不懈如何可以增進(jìn)創(chuàng)意上的成功,。他們的研究顯示,，創(chuàng)造合適的環(huán)境，是激發(fā)創(chuàng)新構(gòu)想的關(guān)鍵,。

想要?jiǎng)?chuàng)造辦公室明星嗎,？只需要把他們當(dāng)成明星來對(duì)待。

這些故事是家喻戶曉的：創(chuàng)造力與惡劣行為集于一身的可怕頑童,，例如破壞酒店房間的搖滾明星,，或是搞出大型舞弊事件的安然公司高管。

那么,，如何才能遏止創(chuàng)意類型者的這些惡劣行為,？

研究顯示，將創(chuàng)意型員工吹捧的高高在上會(huì)增加他們做出不良勾當(dāng)?shù)目赡苄浴?/p>

管理與組織學(xué)助理教授馬里亞姆·庫(kù)察基說：“如果你覺得自己理應(yīng)比別人得到更多,，那么當(dāng)你處在誘惑的情形下,，那種感覺會(huì)讓你無所顧忌地做出更加自私自利的行為?！?/p>

庫(kù)察基的研究顯示,，當(dāng)人們被告知他們具有創(chuàng)造力但創(chuàng)造力很常見時(shí)，對(duì)行為就沒有負(fù)面影響,。但是,，當(dāng)人們被告知他們具有獨(dú)特的創(chuàng)造力時(shí)，不良行為則接踵而至,。

因此,，庫(kù)察基建議公司發(fā)出這樣的信息：創(chuàng)造力是所有員工都具備的才能，不是少數(shù)人特有的天賦。

她說:“你要鼓勵(lì)的是創(chuàng)造力文化,，而不是給予有創(chuàng)造力的人特殊待遇,。”

增加規(guī)則可能有助于形成有創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說,，把問題簡(jiǎn)單地交給最優(yōu)秀的下屬,，并給予自主權(quán)讓他們想出最有創(chuàng)意的解決方案，可能是很誘人的做法,。這就是“我們的規(guī)則是沒有規(guī)則”理論,。

然而，實(shí)際情況會(huì)更加復(fù)雜,。管理與組織學(xué)教授利·湯普森解釋道,，創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)如果能先花點(diǎn)時(shí)間制定出明確的書面綱領(lǐng)來確立基本規(guī)則，最好是一句話,，這樣的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作會(huì)更好,。

這種方式可以避免許多創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)因?yàn)槊總€(gè)人都在等待別人采取行動(dòng)而失敗的下場(chǎng)。

“制定綱領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)到頭來更靈活,，行為上更積極主動(dòng),，也比沒有制定綱領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)更能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！睖丈f道,。

何時(shí)用標(biāo)準(zhǔn)，何時(shí)用創(chuàng)意

大多數(shù)連鎖餐廳以其相同性而聞名,。你走進(jìn)去其中一家,，心里就已經(jīng)知道面包條會(huì)是什么味道，服務(wù)人員的衣著是什么樣子,。

但是有這么一家連鎖餐廳,，刻意塑造了美食創(chuàng)意的名聲。這家名為“Lettuce Entertain You”的企業(yè),，它的成功基礎(chǔ)在于懂得哪些經(jīng)營(yíng)方面應(yīng)該由總部統(tǒng)一管理,，哪些則應(yīng)該由各家餐廳領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)意人才自行發(fā)揮。

這意味著某些方面（例如人力資源）要由總部統(tǒng)一管理,，而每一家餐廳的設(shè)計(jì)和菜單則是獨(dú)特的,。它還意味著這家連鎖企業(yè)并未建立集中式的供應(yīng)鏈，而是選擇使用各家定制的模式,。

“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層給予每家餐廳充分的自主權(quán),。因此，雖然顧客或許不認(rèn)得這個(gè)企業(yè)組織,，但是員工肯定認(rèn)為自己在為L(zhǎng)ettuce Entertain You工作,?！惫芾砼c組織學(xué)教授威廉·奧卡西奧如是說,。

這種做法建立起廚師和經(jīng)理們對(duì)公司的忠誠(chéng),，讓他們跳槽離開公司的可能性較小，因?yàn)樗麄円环矫嫦硎苓B鎖企業(yè)的許多福利,，另一方面又能按照自己的風(fēng)格打造他們經(jīng)營(yíng)的餐廳,。

奧卡西奧說：“奠定那樣的組織架構(gòu)后，他們就能自由發(fā)揮了,?！?/p>

發(fā)揮創(chuàng)意者與辛勤工作者各自的優(yōu)勢(shì)

關(guān)于組織具有多元化技能與知識(shí)的團(tuán)隊(duì)，以各種有利的方式將他們的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行創(chuàng)造性重新組合,，目前已經(jīng)有許多研究支持這個(gè)論點(diǎn),。

但實(shí)際上，具有多元化技能的團(tuán)隊(duì)往往不如由相似技能組成的團(tuán)隊(duì)那樣成功,。想要利用多元化來幫助團(tuán)隊(duì)形成凝聚力而不是一盤散沙,，就必須在多元化與相似性之間取得平衡。

“多元化太多可能適得其反,，但多元化太少就不太可能產(chǎn)生任何獨(dú)特的觀點(diǎn)或新意,。”管理與組織學(xué)教授內(nèi)德·史密斯說道,。

利用美國(guó)職業(yè)籃球協(xié)會(huì)20多年的數(shù)據(jù),，史密斯教授和一位共同作者針對(duì)設(shè)計(jì)“后備異質(zhì)性”的球隊(duì)如何將技能各異的球員凝聚成和諧團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了研究。

將核心球員與打球風(fēng)格類似（風(fēng)格由其大學(xué)聯(lián)盟判定）的替補(bǔ)球員匹配,，并且同時(shí)保持核心球員與替補(bǔ)梯隊(duì)之間的多元化風(fēng)格,，這種策略能使球隊(duì)獲益。研究人員將其稱之為“后備異質(zhì)性,?！?/p>

因此，如果你是球隊(duì)總經(jīng)理,，不妨從十大聯(lián)盟簽下一名首發(fā)主力前鋒和一名主力前鋒的替補(bǔ),，而你的首發(fā)陣容則是由大十二聯(lián)盟、大西洋十校聯(lián)盟,、帕克十聯(lián)盟和大西洋海岸聯(lián)盟的球員組成,。

“我們認(rèn)為，如果球隊(duì)里有后備球員,，人們就會(huì)記得并保持他們的獨(dú)特性,。”史密斯說道,?！白罴训膭?chuàng)意和最創(chuàng)新的解決方案往往都來自知識(shí)獨(dú)特部分的重組,，而且我們只能從具有多樣化經(jīng)歷和背景的人身上獲得這些獨(dú)特部分?！?/p>

如果你一開始沒有創(chuàng)意……

在最好的情況下,，創(chuàng)意可以讓人感到振奮。

但它也可能令人感到疲累,。到底要到什么時(shí)候,，你才可以攤開雙手說自己經(jīng)江郎才盡，再也沒有好的創(chuàng)意了,？

根據(jù)管理與組織學(xué)教授洛蘭·諾格倫的研究,，可能比你想像的更晚。

“人們太容易放棄了,?！敝Z格倫說?！斑^早的放棄會(huì)使自己?jiǎn)适Мa(chǎn)生更多有趣創(chuàng)意的機(jī)會(huì),。”

諾格倫和一位共同作者進(jìn)行了實(shí)驗(yàn),，來確定當(dāng)人們對(duì)創(chuàng)意任務(wù)堅(jiān)持不懈,，例如頭腦風(fēng)暴出新創(chuàng)意，會(huì)發(fā)生什么情況,。他們發(fā)現(xiàn),，人們往往低估堅(jiān)持下去會(huì)產(chǎn)生的新創(chuàng)意數(shù)量。

我們放棄的部分原因是：創(chuàng)意并不是有一分耕耘就有一分收獲的事情,。

可以這樣想：當(dāng)你花5分鐘時(shí)間做長(zhǎng)除法后,，你大概就能知道再給你5分鐘你就可以多做多少道題。但是,，要預(yù)測(cè)你在創(chuàng)意任務(wù)上的成果就困難的多,，這讓堅(jiān)持不懈的好處無法一目了然。

諾格倫建議我們抑制內(nèi)心深處那個(gè)要放棄的聲音,。

他說：“自己已經(jīng)沒有創(chuàng)意的那種感覺并不正確,，而且在某種意義上不應(yīng)該聽信。我們有很多理由相信還會(huì)有更好的解決方案,?！保ㄘ?cái)富中文網(wǎng)）