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????小結(jié)一下,，盡管老板要的東西與職業(yè)經(jīng)理人要的有所不同,，但就其“貪婪”程度而言毫不遜色,。而且，由于老板要的“感覺(jué)”與職業(yè)經(jīng)理人要的相比,，更趨于隱蔽或更“不上臺(tái)面”,，因而對(duì)人對(duì)己都更具有某種意義上的欺騙性。但愿處于“博弈”雙方的老板和經(jīng)理人都能增強(qiáng)自我意識(shí)和對(duì)對(duì)方的理解,，學(xué)會(huì)從對(duì)方的角度考慮問(wèn)題,。此乃包括老板和經(jīng)理人在內(nèi)的全體員工之大幸，也是企業(yè)健康發(fā)展之必需,。

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哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)

????1992 年初,，卡普蘭（Kaplan）和諾頓（Norton）將平衡計(jì)分卡的研究成果在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上進(jìn)行了總結(jié)。這是他們公開(kāi)發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的論文,，名為《平衡計(jì)分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》,。文中，兩位作者指出財(cái)務(wù)績(jī)效只是公司總體績(jī)效的一個(gè)部分,，應(yīng)該尋求其他三個(gè)非財(cái)務(wù)維度來(lái)平衡公司的財(cái)務(wù)維度,，這三個(gè)非財(cái)務(wù)維度分別是客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與發(fā)展,。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就像睡蓮,，財(cái)務(wù)的收益就像浮在水面上的花，引人關(guān)注,，但其水面以下的根系才是花朵嬌美的秘密：唯有學(xué)習(xí)與發(fā)展才能驅(qū)動(dòng)卓越的運(yùn)營(yíng),，唯有卓越的運(yùn)營(yíng)才能驅(qū)動(dòng)客戶滿意，唯有客戶滿意才能給企業(yè)帶來(lái)卓越的財(cái)務(wù)表現(xiàn),。

????平衡計(jì)分卡所體現(xiàn)出的哲學(xué),，正在于“平衡”二字。它反映了財(cái)務(wù),、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡,，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡,，結(jié)果和過(guò)程的平衡,，管理業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以,，它能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況,，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展,。組織愿景的達(dá)成,，要考核多方面的指標(biāo)，這幾個(gè)方面不可偏廢,。一些企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)短期的財(cái)務(wù)目標(biāo),，很可能會(huì)過(guò)快地耗盡客戶資源,，致使運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)崩潰、人才大量流失,，長(zhǎng)期目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn),。

????密歇根大學(xué)的教授達(dá)夫·烏爾利希（Dave Ulrich）等人將平衡計(jì)分卡對(duì)于業(yè)績(jī)的平衡觀應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)力有效性的研究之中。1999 年,，他與杰克·曾格爾（Jack Zenger）和諾爾姆·斯莫爾伍德（Norm Smallwood）共同撰寫了《績(jī)效導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力》（Results-Based Leadership），認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)力不僅來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì),，還取決于領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠做出績(jī)效,，即績(jī)效導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力公式：

????有效的領(lǐng)導(dǎo)能力 = 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)（Attribute）× 績(jī)效

????他們認(rèn)為，管理者的注意力要從傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力投入轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)力輸出,，即從領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)上,。他們繼承平衡計(jì)分卡的理念，認(rèn)為應(yīng)該從以下四個(gè)方面衡量領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效：?jiǎn)T工績(jī)效,、組織績(jī)效,、客戶績(jī)效和投資者績(jī)效。每個(gè)領(lǐng)域都要有自己的重點(diǎn)和目標(biāo),。舉例來(lái)講,，針對(duì)員工，要發(fā)展組織的人力資產(chǎn),，培育員工的忠誠(chéng)度,；針對(duì)顧客，要滿足所需,，為其提供增值服務(wù),；針對(duì)組織，要?jiǎng)?chuàng)造和培育組織的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力,；針對(duì)投資者,，要在發(fā)展壯大企業(yè)的同時(shí)，盡可能節(jié)約縮減成本,。

????公司往往會(huì)依據(jù)自己的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)要求領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)整耗費(fèi)在這四個(gè)方面的精力,。麥肯錫是一家管理咨詢公司，它指導(dǎo)新來(lái)的咨詢顧問(wèn)首先將注意力放在顧客身上,，其次是員工,，然后才是投資者。麥肯錫堅(jiān)持顧客績(jī)效至上,。但是,，如果它的領(lǐng)導(dǎo)者做出的行為和決策上不能吸引和保持人才（員工績(jī)效），或者不能變革,、學(xué)習(xí)和創(chuàng)造新事物（組織績(jī)效）,，或者使它的合作伙伴每年不能得到豐厚的紅利（投資者績(jī)效）,，那么，麥肯錫的發(fā)展也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題,。

????曾將西爾斯公司（Sears）從生死邊緣拉回來(lái)的 CEO 亞瑟·馬丁尼茲（Arthur Martinez）偏好另外一種均衡,。他把員工放在第一位，客戶第二位,，投資者第三位,。他相信，提高員工的士氣,，能增加客戶的滿意度,，而這往往能轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,，西爾斯公司的領(lǐng)導(dǎo)者在不忽略客戶和投資者績(jī)效的基礎(chǔ)上,，在員工績(jī)效上分配了更多的時(shí)間和精力。

????平衡的績(jī)效觀并不意味著領(lǐng)導(dǎo)者要強(qiáng)調(diào)對(duì)等的績(jī)效,。任何打算完全平等地強(qiáng)調(diào)這四個(gè)績(jī)效領(lǐng)域的企圖,，都是不可行的。在動(dòng)態(tài)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中,，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者更善于決定四類績(jī)效中的哪一類或幾類最需要關(guān)注,，以及哪些最不用關(guān)注。這種選擇必須與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,。如果績(jī)效代表的是一個(gè)組織的最終成績(jī),，那么戰(zhàn)略的界定就是競(jìng)技場(chǎng)，它比的不僅是智慧,，還有老板們的眼界和心胸,。

????資料來(lái)源：趙實(shí)，凱洛格咨詢——哈佛商學(xué)在線中國(guó)的獨(dú)家合作伙伴,，根據(jù)哈佛商學(xué)在線相關(guān)課程改編