哈佛商學在線觀點
????作為領導理論的研究者,，1988 年，羅伯特·凱萊（Robert Kelley）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了最具爭議性的文章《對追隨者的盛譽》（In Praise of Followers）,，批評了當時領導力研究中對追隨者研究的缺失,。他指出，大多數(shù)的理論都把領導者作為研究中心,，而他要做的就是把追隨者放到中心,。然而，直到 20 年后,，對于追隨者的研究才逐漸進入大多數(shù)理論工作者和實踐者的視野。2008 年,，哈佛大學肯尼迪政府學院講師芭芭拉·凱勒曼（Barbara Kellerman）出版了《追隨者：下屬如何創(chuàng)造變化和改變領導》,，她認為一個大公司的命運出人意料地取決于“它對基層員工的了解程度和讓他們更具效率的程度”，而不是領導者,。和一般的理論設想不同,，凱勒曼認為大多數(shù)的領導者平時都只是根據(jù)下屬的行為作出反應的人，而不是真正的行動者,。換句話說,，企業(yè)或者組織的行為，在一般情況下,，其實主要的責任就在于“我們”這些追隨者,。
????現(xiàn)實是，即使下屬知道“忠言逆耳”,，在大多數(shù)企業(yè)中也很難真正實現(xiàn)“直諫”,。20 世紀 70 年代初,，著名經濟學家艾伯特· 赫希曼（Albert O. Hirschman）提出，對公司政策持異議的員工只有三種選擇：退出,、表達異議或保持忠誠,。也就是說，他們可以為堅持原則而辭職（退出）,，也可以設法改變政策（向當權者進言,，說出真相），或者盡管反對該政策,，但仍留在團隊中（保持忠誠）,。大多數(shù)人都會選擇第三種，因為這條路的阻力最小,。盡管對上級的指令心存懷疑,，但他們覺得反正自己也無力改變這一切，如果貿然反對,，反而可能受罰,，干脆就忍氣吞聲。
????有意思的是,，大多數(shù)領導者也希望自己的下屬做個好士兵,，不對公司政策提出質疑。凱萊在對追隨者研究后,，按照下屬的獨立性（是否善于獨立思考,，或者等著上級替他們思考），以及下屬在組織中采取主動積極還是被動消極的姿態(tài),，把追隨者區(qū)分為五種（見下圖）,。
????他在對上百名企業(yè)高層調研后發(fā)現(xiàn)，居然有超過半數(shù)的領導者希望下屬都是“好好先生”,。 他們的理由基本雷同：好好先生們都是愿意認真做事的人,，很少會有抱怨；他們也不像明星員工那樣有很高的職業(yè)期望,，他們不會對上級造成晉升壓力,，也不會因為發(fā)展空間的問題離開；這類人非常忠心,，值得信賴,。盡管下屬都是好好先生的情況在商業(yè)社會中幾乎不可能出現(xiàn)，但這種愿望卻反映了下屬的行為模式對于領導者產生的壓力是巨大的,。
????既然上級不希望下級談“問題”,，而下級也不敢談“問題”，那么大多數(shù)的公司就成了沒有“問題”的問題公司,。要改變這種現(xiàn)狀,，領導者最需要做的就是增加組織中的透明度,。領導力大師沃倫·本尼斯（Warren Bennis）對此提出了五點建議：
????第一，實話實說,。坦誠的領導人讓人放心,，他們對所有人講的是同樣的話，不會變來變去,，因此,，他們傳遞給下屬的信號是，游戲規(guī)則沒有改變,，決策也不會任意而為,。
????第二，鼓勵對當權者講真話,。 建立互信關系需要長期堅持不懈,，而其回報就是信息流動暢通無阻。
????第三,，練習不愉快的對話,。 坦誠雖然有益,，但當人們直言不諱地道出敏感話題時,，可能會無意中造成巨大的傷害。
????第四,，勇于認錯,。明智的領導人都會這樣做，承認自己犯錯不僅會讓批評者無話可說,，還會讓你的員工更愿意承認錯誤,。
????第五，建立鼓勵講真話的規(guī)范和結構,。比如實行開門政策,、任命公正的調查官、保護舉報人,、建立內部博客網站,，讓層級較低的員工獲得發(fā)言權。職業(yè)道德培訓也有幫助,，不過在企業(yè)中,，這種培訓大多淪為企業(yè)應付法律規(guī)范的表面功夫。
來源：趙實,，凱洛格咨詢——哈佛商學在線中國獨家合作伙伴,，根據(jù)哈佛商學在線相關課程改編
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