????一些聰明的公司在衰退時期提價,。你應(yīng)該這樣做嗎？一個簡單而實(shí)用的模型或許對你有所幫助
????作者：Geoff Colvin
????曼哈頓公園大街的高檔男裝店的 Jay Kos 標(biāo)語，往好了說是厚臉皮,，往壞了說是犯傻,。標(biāo)志牌被圍在從報紙上剪下的經(jīng)濟(jì)危機(jī)標(biāo)題中間，上面寫：“羊毛衫：2,500 美元,，衰退時期價格：2,500 美元”,；“羊絨夾克：11,000 美元，衰退時期價格：11,000 美元”,。這等于在當(dāng)眾宣布,，經(jīng)濟(jì)崩潰小菜一碟，我們公司（客戶包括銀行家和名人）絕不屈服,。同名店主說：“有人討厭這個，但大多數(shù)人喜歡,。一些人甚至因此而購買,。”
????這個故事值得深思,，因?yàn)樵谶@樣的衰退中,，企業(yè)要做的最重要決策是價格決策。降價似乎是一種顯而易見的做法,，成千上萬家公司,，從電子零售商到迪士尼樂園（Walt Disney World）都在這么做。但有些公司,，如杜邦（DuPont）,，仍保持價格不變；還有幾家,，如高露潔－棕欖（Colgate-Palmolive）和麥當(dāng)勞（McDonald's）,，有時甚至?xí)q價（雙層芝士堡在去年 12 月漲了 19 美分）。
????這個問題至關(guān)重要,，因?yàn)樗粌H會產(chǎn)生立竿見影的后果,，而且關(guān)系到公司的長期競爭力和品牌影響力。降價可以搶到顧客,，但會犧牲盈利能力,，要過好幾年才能恢復(fù)。對奢侈品來說,，價格是品牌認(rèn)知度的一部分,。如果愛馬仕（Hermes）的一個包的價格從 5,000 美元臨時改為 200 美元，整個品牌的價值就會發(fā)生急劇變化,。即便在非奢侈品行業(yè),，比如比薩餅和汽油，也面臨同樣的風(fēng)險：價格戰(zhàn)可能將你的產(chǎn)品變成大眾化商品,。
????為幫助理解公司怎樣給產(chǎn)品和服務(wù)定價,，請考慮一個二維模型,。其中一條軸線是顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的特殊性的判斷，一頭是從大宗商品,，另一頭是極為特殊的商品,；另一條軸線是顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的必需性的判斷，一頭是必需的商品,，另一頭是完全不必需的商品,。各種商品和服務(wù)——包括你的商品和服務(wù)——都處在這個模型里的什么位置？
????最佳位置是特殊必需品這塊區(qū)域,。顧客離不開它,，同時它又沒有與之接近的替代品。然而,，占據(jù)這塊令人驕傲的空間的卻是一些極為普通的產(chǎn)品,，比如高露潔牙膏。不管衰退多么嚴(yán)重,，基本上沒人會停止刷牙,。而且，人們對個人護(hù)理品牌的偏好根深蒂固,。難怪高露潔可以提價,。這也是去年公司利潤提升的原因之一，公司本年度的利潤預(yù)計還將大幅提高,。
????這個模型中最糟糕的區(qū)域是與最佳區(qū)域相對,。這里的競爭者彼此彼此，人們什么時候都不會離不開它們的產(chǎn)品,。大多數(shù)航空公司就處于這個悲慘的區(qū)域,。旅行總是可以推遲，路線已經(jīng)走過多次,，人們基本沒有理由只選某家客運(yùn)公司,，而不選別的公司。美國汽車生產(chǎn)商也在這里,。你現(xiàn)在的車也許可以再用一年,，就算你決定買輛新車，美國生產(chǎn)商的品牌實(shí)力也比進(jìn)口商差很多,。另外兩個區(qū)域處于兩者之間,，必需的大宗商品包括燈泡和衛(wèi)生紙，所有人都會購買,，但品牌無關(guān)緊要,。高度差異化的特殊商品是勞斯萊斯（Rolls-Royce）這樣的東西，它很特殊，但沒人真正需要它,。
????聰明的公司會用這樣的工具來分析客戶,。這是一個完全建立在千差萬別的客戶想法上的模型，對一切商品和服務(wù)來說,，它都有助于描述客戶的想法,。用這種方法，你可以創(chuàng)建價值主張,，確定價格作用的大小,。麥肯錫公司（McKinsey）曾報告說，一家飲料公司發(fā)現(xiàn),，在杰克遜維爾市,，價格敏感度在相鄰的三個郵政區(qū)就會發(fā)生巨大變化。在這些地區(qū)以統(tǒng)一價格銷售并不明智,，價格差異化是增加整體利潤的簡單方法,。
????定價一直很重要。但在經(jīng)濟(jì)繁榮時期,，你沒有必要做得那么精準(zhǔn)。現(xiàn)在,，你有必要這樣做了,。決策時要小心，因?yàn)槟銓㈤L期承受它的后果,。
????譯者：古正
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