等待大人物出場前,，騰訊濱海大廈25層一間會(huì)議室匯聚了大約30人。這些人包括坐在圓形會(huì)議桌旁的記者和一整排工作人員,，騰訊人士在門口處低聲私語,。

畢竟騰訊公司COO（首席運(yùn)營官）任宇昕是中國互聯(lián)網(wǎng)最重要的人物之一，并且極少拋頭露面,。在今年的《財(cái)富》世界500強(qiáng)中,，騰訊以全年472億美元的收入排在第237位，其利潤率高達(dá)25%——它是中國利潤率最高的互聯(lián)網(wǎng)公司,。

44歲的任宇昕在騰訊最高決策層占據(jù)特殊地位,。他管理著騰訊的現(xiàn)金奶牛游戲業(yè)務(wù)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)長期穩(wěn)居世界第一,，占據(jù)整個(gè)中國游戲市場50%以上市場份額,，也為騰訊貢獻(xiàn)三分之一收入來源。（詳見2015年《財(cái)富》中文版報(bào)道：《游戲之王》）

他在騰訊另一個(gè)角色更為重要——帶領(lǐng)騰訊的某項(xiàng)業(yè)務(wù)從落后到領(lǐng)先,。任宇昕總是臨危受命,，是那個(gè)“解決問題的人”。

從過去的經(jīng)驗(yàn)看來,，任宇昕屢次完成過逆襲,。2004年他接手騰訊游戲時(shí)該業(yè)務(wù)剛經(jīng)歷慘敗，騰訊高層信心動(dòng)搖,。任宇昕用5年時(shí)間,，帶領(lǐng)騰訊游戲?qū)⑵渌螒蚬舅υ谏砗螅撕笠恢背蔀槿蚬谲姟?/p>

2013年騰訊架構(gòu)調(diào)整,，任宇昕接管MIG（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群）,，當(dāng)時(shí)騰訊安全、應(yīng)用商店和瀏覽器等移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)均在市場中排名第二,，任宇昕用3年時(shí)間實(shí)現(xiàn)對(duì)競品的超越,。

這種調(diào)整一年前再次出現(xiàn)。騰訊在去年的9月30日提出一項(xiàng)業(yè)務(wù)重組方案：重新劃分業(yè)務(wù)職能和范圍,，騰訊內(nèi)部稱為“930調(diào)整”,。與之前兩次不同,，任宇昕主動(dòng)承擔(dān)了主管PCG（平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群）的任務(wù)，根據(jù)調(diào)整：PCG部門主要產(chǎn)品包括騰訊新聞,、騰訊視頻,、騰訊體育、QQ,、瀏覽器,、微視等。

從公司角度而言,，連接與內(nèi)容是騰訊最核心價(jià)值。如果說微信體現(xiàn)了騰訊的連接責(zé)任,，而PCG則是內(nèi)容價(jià)值的主要承擔(dān)者,。

這是一份充滿挑戰(zhàn)的工作。外界普遍認(rèn)為,，任宇昕這次最重要的任務(wù)是帶領(lǐng)落后的短視頻和信息流業(yè)務(wù)成為領(lǐng)先者,，但這并非全部。

由于PCG部門人員來自前QQ,、瀏覽器,、騰訊新聞等多個(gè)部門，與前兩次不同的是,，任宇昕發(fā)現(xiàn)整合工作是最大挑戰(zhàn),。

他表示：騰訊游戲的工作重點(diǎn)是完成從0到1。即自己在一線業(yè)務(wù)扎很深,，很多項(xiàng)目親力親為,。彼時(shí)很多發(fā)展是經(jīng)歷自然演進(jìn)的過程，剛開始每個(gè)項(xiàng)目都自己盯自己負(fù)責(zé),，逐漸項(xiàng)目數(shù)量增多,，考慮自己一個(gè)人無法完成，從而建立一套研發(fā),、運(yùn)營,、市場各環(huán)節(jié)在一起協(xié)同工作的流程，靠這個(gè)流程工作完整自然增長,。

而他到管理MIG時(shí)發(fā)現(xiàn),，雖然很多業(yè)務(wù)處于第二名位置，但其實(shí)本質(zhì)問題不大,，并非技術(shù)和人員問題,，重要的是為團(tuán)隊(duì)重新設(shè)立目標(biāo)。他告訴團(tuán)隊(duì),，第二不是騰訊的位置,，第一完全能夠做到,，且是唯一目標(biāo)。目標(biāo)明確后,，再重新回過頭落實(shí)工作細(xì)節(jié),，厚積薄發(fā)完成逆襲。

PCG面臨的問題則大不相同,。整合之初的狀況是,，來自不同團(tuán)隊(duì)人員工作方法不同、思維不同,、工作習(xí)慣不一樣,，需要統(tǒng)一。同時(shí),，他看到很多同事的工作方法確實(shí)需要升級(jí),。“MIG和IEG沒有這個(gè)過程,，回到最基礎(chǔ)的工作,，把最底層、最扎實(shí)的工作做好,?！痹诖嘶A(chǔ)上尋求戰(zhàn)略整合以求新的突破。

在PCG中,，短視頻和信息流業(yè)務(wù)備受關(guān)注,。“互聯(lián)網(wǎng)女皇”瑪麗·米克爾發(fā)布的2019年度《互聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì)報(bào)告》中提到：從2017年4月到2019年4月,，中國短視頻APP日均使用時(shí)長從不到1億小時(shí)增長到了6億,。

估值750億美元的字節(jié)跳動(dòng)在張一鳴的帶領(lǐng)下，用抖音和今日頭條向騰訊發(fā)出挑戰(zhàn),。

從本質(zhì)上來說,，這是一場關(guān)于用戶時(shí)間的爭奪戰(zhàn)。內(nèi)容消費(fèi)非此即彼,，如果用戶花在短視頻上時(shí)間增加,，勢(shì)必侵略騰訊內(nèi)容生態(tài)。有一份統(tǒng)計(jì)稱,，截止到今年6月,，抖音、快手的日活分別突破3.2億和2億,。

從另一維度來講,，這也是一場關(guān)于年輕用戶的角逐。抖音目前用戶年齡構(gòu)成35歲以下人群占比為90%,，日均使用時(shí)長超過了40分鐘,，短視頻正是伴隨這部分最具消費(fèi)能力的人成長,。任宇昕深知這些?！皬膽?zhàn)略角度而言,，短視頻消費(fèi)趨勢(shì)必須把握?！?/p>

想要成為引領(lǐng)者,，競爭在所難免。為此任宇昕制定了周密的計(jì)劃,。

這種計(jì)劃從制度設(shè)計(jì)開始,。PCG在成立之初就設(shè)計(jì)了一套“合伙人制度”，這種制度目的在于使那些功成名就的騰訊高管重新定位自己,，并且重新設(shè)計(jì)考評(píng)體系,。

“目標(biāo)制定時(shí)，過去自己只負(fù)責(zé)自己的一部分,，現(xiàn)在合伙人團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)PCG目標(biāo)，每個(gè)人定的目標(biāo)都會(huì)遭遇其他人的挑戰(zhàn),?！?/p>

在任宇昕的思考中，騰訊VP級(jí)別高管無論從榮譽(yù)或財(cái)務(wù)上,，都已有成就,。這時(shí)，唯有使命感和價(jià)值觀能夠召喚這些人重新出發(fā),。

他與PCG團(tuán)隊(duì)中的高級(jí)管理者達(dá)成共識(shí)：相比過去只有QQ,，公司平臺(tái)現(xiàn)在在社交領(lǐng)域中的優(yōu)勢(shì)更強(qiáng)。現(xiàn)在是歷史中最好的機(jī)會(huì),，騰訊比任何公司都有責(zé)任和機(jī)會(huì)對(duì)用戶傳遞更豐富的精神世界內(nèi)容,。“聽起來有點(diǎn)虛,，但這是我內(nèi)心非常深切的感受,。”

制度設(shè)計(jì)完成后,，產(chǎn)品則是下一步,。2015年《財(cái)富》（中文版）在采訪任宇昕時(shí)，他說自己喜歡沖在一線,，從產(chǎn)品角度出發(fā)解決問題,。不過，現(xiàn)在任宇昕強(qiáng)調(diào)自己對(duì)于產(chǎn)品“克制”,。

他的產(chǎn)品邏輯是,，如果自己隨意發(fā)表對(duì)產(chǎn)品的看法,，具體執(zhí)行人員勢(shì)必重視，并且按照自己的思路執(zhí)行,。但這實(shí)際上剝奪了產(chǎn)品經(jīng)理的思考過程,，他認(rèn)為只有從思想上達(dá)成共識(shí)、真正用自己邏輯思考的一線人員才具備競爭力,，而非惟命是從之士,。

無論制度亦或產(chǎn)品，任宇昕認(rèn)為,，PCG的奇點(diǎn)在于“用戶驅(qū)動(dòng)”而非外界簡單理解的“競爭驅(qū)動(dòng)”,。

當(dāng)一家公司用競爭思維思考時(shí)，就會(huì)陷入無盡的追趕中,，這并不是任宇昕想要達(dá)到的效果,。

他解釋，如果整個(gè)公司的文化是競爭驅(qū)動(dòng),，導(dǎo)致工作方法就是,，派很多人不停地研究市場上有哪些成功的產(chǎn)品、誰獲得哪些成果,、這些成功的產(chǎn)品有無威脅,，是否有機(jī)會(huì)快速跟進(jìn)？諸如此類問題,。

而一味按照這種方法做事,，企業(yè)則不會(huì)考慮自己需要，更不會(huì)發(fā)現(xiàn)成功背后的邏輯,，永遠(yuǎn)只是跟隨者,。

前兩次逆襲任宇昕分別用時(shí)5年和3年，現(xiàn)在PCG整合剛剛1年,，重構(gòu)制度,、克制產(chǎn)品、用戶驅(qū)動(dòng)而非競爭驅(qū)動(dòng),，任宇昕治下的PCG逆襲何時(shí)上演,？

以下是任宇昕接受采訪原文，有刪減,。

談重構(gòu)制度

任宇昕：PCG成立一開始就建立了高管合伙人制度,，這是公司過去沒有過的制度。PCG除了我以外,，還有8位VP（副總裁）來自于不同BG（業(yè)務(wù)單元）,。最大的挑戰(zhàn)是統(tǒng)一來自不同BG的干部和人員的方法論和思維，提升他們的工作效率,。

過去,，公司對(duì)每位VP的要求是把自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)做到最好,，公司對(duì)每位VP的評(píng)價(jià)也是基于此。

在新的BG成立時(shí)是非常好的契機(jī),，可以改變每位VP對(duì)自己工作職責(zé)和定位的想法,。成立高管合伙人制度后，新的的職責(zé)和定位變成：不是每個(gè)人負(fù)責(zé)自己的業(yè)務(wù),，而是管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)整體業(yè)務(wù),。相應(yīng)的考核、激勵(lì)也進(jìn)行了調(diào)整,，大家共同承擔(dān)PCG的責(zé)任,，做的好共享利益，做不好共同承擔(dān)責(zé)任,。

考核和評(píng)價(jià)過去傳統(tǒng)做法是上級(jí)對(duì)下級(jí),，成立合伙人協(xié)商制度后，不是我來評(píng)價(jià)VP,，而是互評(píng),。

合伙人是平等的。日常工作和交流過程中,，每個(gè)人都可以觀察別人的工作好不好,，可以提出意見和建議，相互評(píng)價(jià),。

目標(biāo)制定時(shí)，管理人員過去自己只負(fù)責(zé)自己的部分,，現(xiàn)在合伙人團(tuán)隊(duì)則是共同承擔(dān)PCG目標(biāo),，每個(gè)人定的目標(biāo)會(huì)遭遇其他人挑戰(zhàn)。如果目標(biāo)定的不合理,、定的不好會(huì)影響整個(gè)BG的業(yè)績,。大家把這個(gè)事情當(dāng)成自己的事情，如果做不好,、目標(biāo)定不對(duì),，會(huì)互相挑戰(zhàn)。

做了這個(gè)事情以后,，明顯的變化是會(huì)議上討論的很厲害,。之前公司VP們開會(huì)都是比較委婉、克制,，很長時(shí)間在公司都不?？吹絍P以上的高管在會(huì)議上激烈爭論。雖然爭論激烈,，但我們是利益共同體,，共同面對(duì)挑戰(zhàn),、共同制定目標(biāo)的氛圍已經(jīng)形成，這是我看到的變化,。

一方面是自己的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行鞏固,，另一方面思維上、方法論上進(jìn)行了統(tǒng)一,。

談產(chǎn)品克制

任宇昕：我自己很喜歡產(chǎn)品,，但是非常克制,，不把我的想法告訴給團(tuán)隊(duì),。

因?yàn)槲矣^察到大公司體系中，領(lǐng)導(dǎo)隨便說的一句話都有可能在下面激發(fā)很大反應(yīng),。具體到PCG就是,，很容易造成因?yàn)镸ark（任宇昕）講了要怎么做，具體執(zhí)行者不思考背后邏輯和原因是什么,，也沒有太多機(jī)會(huì)集中詳細(xì)討論產(chǎn)品,，只是簡單傳遞“Mark要做這個(gè)”。這是非常不好的工作習(xí)慣,，我需要非?？酥疲灰盐覍?duì)產(chǎn)品的很多想法說出來,。

但有的時(shí)候,，我還是會(huì)做一些傳遞，只是不會(huì)在一些特別細(xì)的地方,。在產(chǎn)品方向上,，會(huì)跟大家溝通。比如,，騰訊視頻以前是長視頻平臺(tái),，半年以前我跟騰訊視頻討論時(shí)說覺得短視頻是長期趨勢(shì)，不應(yīng)該定位為長視頻平臺(tái),，應(yīng)該是綜合性平臺(tái),，短視頻應(yīng)該引入，短視頻和長視頻的結(jié)合可能會(huì)讓產(chǎn)品產(chǎn)生新的可能性,，這是產(chǎn)品定位發(fā)生變化,。

例如QQ。我跟大家討論時(shí),，不會(huì)講QQ某個(gè)特性設(shè)置不合理,、某個(gè)細(xì)節(jié)做什么改進(jìn)，而是討論整個(gè)QQ架構(gòu)層面的規(guī)劃。在QQ上探索很多新功能時(shí),，可以用一種很靈活,、開放的架構(gòu)進(jìn)行研發(fā)設(shè)計(jì)。

我希望很克制地影響大家,。在一些架構(gòu),、方向上我希望跟團(tuán)隊(duì)進(jìn)行更多探討，這些探討不是聽你想做什么,，而是交流背后的邏輯是什么,，在這個(gè)過程中可以理解需求是否合理，定下來的目標(biāo)是大家充分理解并愿意做的事情,。

談“用戶驅(qū)動(dòng)”而非“競爭驅(qū)動(dòng)”

任宇昕：用戶驅(qū)動(dòng)和競爭驅(qū)動(dòng)兩者的區(qū)別是,，開始做某個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)時(shí)，思考初心是什么,？出發(fā)點(diǎn)是什么,？兩者有很大不同，是戰(zhàn)略性思考,。

如果整個(gè)公司的文化是競爭驅(qū)動(dòng),，就會(huì)導(dǎo)致有很多人不停地研究市場上有哪些成功的產(chǎn)品，誰獲得哪些成果,，看這些成功的產(chǎn)品對(duì)自己有沒有威脅,，自己有沒有機(jī)會(huì)快速跟進(jìn)，一旦形成這種做事方式,，自然而然不會(huì)考慮太多用戶需求和自我需求,，更不會(huì)成功，只能依靠別人才能成功,。

而用戶驅(qū)動(dòng)不一樣,。用戶驅(qū)動(dòng)出發(fā)點(diǎn)是用戶需求，開發(fā)者會(huì)研究這種需求背后的原因是什么,？要想背后的邏輯,，再思考有沒有機(jī)會(huì)也去提供產(chǎn)品滿足這種需求,，提供產(chǎn)品的形態(tài)到底跟成功的產(chǎn)品,、用戶習(xí)慣保持兼容相似？還是提供不同的產(chǎn)品形態(tài),，能否用另外的方式滿足用戶,？整套的思維邏輯是不一樣的。

即使兩個(gè)產(chǎn)品表面上看非常相似,，但是出發(fā)點(diǎn)完全不一樣,。競爭驅(qū)動(dòng)是因?yàn)橛脩袅?xí)慣所以這樣做，用戶驅(qū)動(dòng)則是即使知道用戶習(xí)慣，但想了很多可能性,，找了很多解決方案,，選擇了最佳解決方案。即使相似,，兩者背后的邏輯也不一樣,。（財(cái)富中文網(wǎng)）