《財富》（中文版）--在寶潔公司（Procter & Gamble）位于辛辛那提（Cincinnati）總部的第9層和第10層,，有一個很少人能夠獲準(zhǔn)進(jìn)入的安全區(qū)域，公司的零售創(chuàng)新中心（Retail Innovation Center）即坐落于此,。該中心被簡稱為“I”,，外觀時尚，數(shù)字化程度極高,。寶潔的高管們相信,，這里有振興公司的法寶。

這座中心以前一直是在另外一個地方,，直到2015年才搬到這里,，寶潔對它還進(jìn)行了大改造。它的目標(biāo)是要把寶潔的故事講給大客戶聽,。那里有Uber,、Airbnb等顛覆者的案例研究視頻，有裝滿幾個貨架的寶潔和其競爭對手產(chǎn)品的模型,，一些房間被布置成各種想要的環(huán)境,，用來展示寶潔的產(chǎn)品，比如,，郊區(qū)的住房里擺著尿布桌的嬰兒室,，還有公寓里的洗衣設(shè)備。有一個房間被布置成了婦女用品展示廳,，里面有內(nèi)衣,、月經(jīng)墊和衛(wèi)生棉條，演示各種級別的吸水性能,。這可是公司非常重要的生意,。

第一間房子里有一塊巨大的屏幕，用戶可以在上面點(diǎn)擊,、讀取關(guān)于如何運(yùn)用新科技和營銷戰(zhàn)略的文章,。這里讓人著迷，但是有一個奇特之處：在數(shù)百個展示當(dāng)中，沒有一樣是寶潔自己的創(chuàng)新,。創(chuàng)辦者稱,，這是有意而為之，他們想讓前來參觀的沃爾瑪（Walmart）,、塔吉特（Target）顧客對變革的速度感到震驚,，然后再來了解寶潔正在為消費(fèi)者行業(yè)的變革做些什么。在這里,，公司利用大數(shù)據(jù)為每一位顧客提供定制化的分析,，目標(biāo)在于讓消費(fèi)者相信，寶潔是充滿活力的現(xiàn)代企業(yè),，做好了在這個充滿不確定性的新世界里競爭的準(zhǔn)備,。

但是，這里有太多的顛覆性創(chuàng)意都來自于寶潔以外的機(jī)構(gòu),，這一事實表明,，寶潔的營業(yè)收入雖然達(dá)到788億美元，但是在最近幾年的創(chuàng)新卻乏善可陳,。人們會覺得意外,，因為寶潔擁有無與倫比的創(chuàng)新史。滾動一下公司網(wǎng)站上的時間軸,，你會驚訝地發(fā)現(xiàn),，居然有這么多改變了世界的科技在寶潔誕生，比如第一種加氟牙膏和第一種人工合成的洗滌劑,。

公司的全球性品牌無人可及,，比如1879年的象牙皂（Ivory Soap）、1912年的Crisco起酥油,、1946年的汰漬（Tide）,、1955年的佳潔士（Crest）、1961年的幫寶適（Pampers）,、1972年的Bounce衣物柔順劑,、1973年的Dawn洗滌劑、1983年的Always衛(wèi)生巾,、1998年的紡必適（Febreze）芳香劑和速易潔（Swiffer）拖把,。此外，寶潔還收購過很多品牌,，比如吉列（Gillette）和潘婷（Pantene）。公司號稱率先運(yùn)用了市場調(diào)查（在20世紀(jì)20年代）,。就連肥皂劇也是因?qū)殱嵍妹模ㄒ驗檫@些電視劇總是插播寶潔的肥皂廣告—譯注）,。

無可爭議，寶潔的過去是光榮的。但是現(xiàn)在呢,？這家公司擁有21個銷售額在10億美元以上的品牌,，但在近10年里，卻沒有能夠靠自己開發(fā)出一個全新的同級別品牌,。是的,，汰漬洗衣球（Tide Pods）在2012年突破了10億美元大關(guān)，但那只是汰漬洗衣粉的一種新的使用方法,，并非新產(chǎn)品,。

從2016年11月起擔(dān)任寶潔公司首席執(zhí)行官的戴懷德（David Taylor）堅稱，新品荒將會結(jié)束,。公司正在重組研發(fā)部門,，把權(quán)力從遠(yuǎn)離市場的高管那里下放給各類產(chǎn)品的主管。首席技術(shù)官凱茜·菲什（Kathy Fish）表示,，公司正再次聚焦于能夠改變?nèi)祟惿畹耐黄菩约夹g(shù),，用她的話來說，就是至少能夠讓顧客難忘的體驗,?！拔覀儠屗麄凅@嘆”。她說：“過去,，我們做了很多沒有能夠給顧客增添價值的事情,，甚至可能更加糟糕，我們開始讓顧客不想購買我們的產(chǎn)品,?！?/p>

戴懷德認(rèn)為，好苗頭已經(jīng)出現(xiàn)了,。公司推出了一些不錯的新產(chǎn)品,，比如更加“綠色”的衣物洗滌劑汰漬Purclean、供洗衣機(jī)使用的香味洗衣顆粒Downy Unstoppables以及車內(nèi)空氣清新劑Febreze Car,。的確,，這些產(chǎn)品都只是舊品牌的延伸，但是它們都采用了新技術(shù),。后兩種在推出的第一年各自實現(xiàn)了3億美元的銷售收入,。即便對于像寶潔這樣的大公司來說，這些也是值得稱道的成績,。

盡管經(jīng)常說轉(zhuǎn)型需要時間,，但是戴懷德仍然想要寶潔盡快重新找回它的“主宰地位”。這些年來,，公司一直處于管理混亂和戰(zhàn)略決策失誤當(dāng)中,，還經(jīng)歷了有害的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢,，比如美元升值。這些趨勢讓寶潔承受的傷害比其他的很多公司都大,。

戴懷德的任務(wù)絕不輕松,。寶潔的銷售收入在2012年創(chuàng)下了歷史新高，達(dá)837億美元,，之后便停滯不前,，隨著公司開始剝離品牌，銷售收入一路走低,。在過去的17個季度當(dāng)中,，寶潔至少有半數(shù)的品牌在14個季度里的市場份額下跌。公司的營業(yè)收入在過去5個季度當(dāng)中有4個季度低于分析師的預(yù)期,。寶潔同期的股價幾乎不動,，在過去兩年里僅微漲6.5%，相比之下,，競爭對手高露潔（Colgate）的漲幅達(dá)23%,，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)（S&P 500）上漲了29%。

公司還出現(xiàn)了人才枯竭,。即便是天才領(lǐng)袖雷富禮（A.G. Lafley）回歸,，擔(dān)任首席執(zhí)行官，也無法解決這個問題,。2013年,，在他親手選定的繼承人麥睿博（Robert McDonald）于強(qiáng)烈的批評聲當(dāng)中下臺，雷富禮被迫回歸,。導(dǎo)致麥睿博被趕走的爭吵平息了,，但認(rèn)為公司最終能夠好轉(zhuǎn)的樂觀信念也沒有了。58歲的戴懷德是為寶潔工作了36年的老員工,，在我打算撰寫本文之前他從未同意接受正式采訪,。他承認(rèn)：“我不指望任何人相信任何事情，除非我們把業(yè)績搞上去,?！?/p>

??????????????????????????????????????? 戴懷德：寶潔公司首席執(zhí)行官

一家全球性的大公司一旦跌倒，再想站起來是很困難的,?？纯椿萜眨℉P），自從迷失方向之后,，就一直在拆分自己,。還有柯達(dá)（Kodak）、雅虎（Yahoo）,、索尼（Sony）,、西爾斯（Sears）,。當(dāng)然,，寶潔還沒有遭遇到致命威脅：在2015年,，它還能夠取得70億美元的凈利潤，還是一家重要的消費(fèi)品公司,，但是它現(xiàn)在已經(jīng)難以找回從前長期吸引著營銷,、品牌和科技人才的威力、魔力和統(tǒng)治地位,。

戴懷德毫不諱言寶潔所面臨的挑戰(zhàn),，也得到了團(tuán)隊的信任和支持。他說：“不止一位高管說,，我們需要維持現(xiàn)狀,。”但這是一個艱巨的任務(wù),。不管是終身職員,，或者是任何人，有誰能夠重新激起寶潔的火花,？

首席執(zhí)行官的繼承問題是一件復(fù)雜,、通常很混亂的工作。比如迪士尼公司（Disney）,，就一直難以為它的首席執(zhí)行官鮑伯·艾格（Bob Iger）找到未來的替換人選,。在維亞康姆（Viacom），那些為了爭奪控制權(quán)與93歲的薩默·雷石東（Sumner Redstone）大打出手的人也無力找到他的繼任者,?？墒牵?009年,，當(dāng)雷富禮準(zhǔn)備離職時,，寶潔并沒有這樣的麻煩。當(dāng)時,，他掌管寶潔已經(jīng)10年,，實施了很多革新和重建，還在2005年主導(dǎo)了對吉列公司的570億美元收購,，讓公司的規(guī)模翻了一番,。

寶潔基本上是一家喜歡從內(nèi)部提拔人員的公司。人才管理和繼承人規(guī)劃曾經(jīng)被認(rèn)為是它最大的競爭優(yōu)勢,。公司最大的商業(yè)機(jī)密之一,，并非是洗衣科技或者尿布制作方法，而是它的“人才管理書”（Talent Portfolio）,。這是一本藍(lán)色的活頁夾,，里面包含有公司的前120個職位的備選人的相關(guān)數(shù)據(jù),，以及更低級別的一些可能的人選。2009年,，我得以看到這本藍(lán)色活頁夾的內(nèi)容,。當(dāng)時。我正在報道寶潔決定讓時任首席運(yùn)營官的麥睿博接任雷富禮的流程,。

盡管精細(xì)復(fù)雜的流程令人印象深刻,，但結(jié)果卻是一團(tuán)糟。公平地說,，麥睿博在上任時的運(yùn)氣不好,，先有金融危機(jī)，接著又是令人痛苦的全球經(jīng)濟(jì)衰退,。但事實上也證明,，他是一位制造分歧的領(lǐng)導(dǎo)人。他制定的目標(biāo)太多,，幾乎沒有人能夠抓住真正的重點(diǎn),。他還缺少一位權(quán)力強(qiáng)大的董事長支持（這是寶潔的特點(diǎn)）。雷富禮在麥睿博上臺之后只當(dāng)了6個月的董事長就辭職了,，留下麥睿博獨(dú)自應(yīng)付,。

在雷富禮的第一個首席執(zhí)行官任職期間，很多決策雖然在當(dāng)時領(lǐng)先于時代,，但事后證明,，它們造成了復(fù)雜的后果。公司在北美市場上以溢價產(chǎn)品為主,，比如玉蘭油（Olay）的高端潤膚霜,，但是在金融危機(jī)期間，當(dāng)購買力下降時,，這些產(chǎn)品就面臨著風(fēng)險,。雷富禮還決定，將更多的權(quán)力賦予“全球業(yè)務(wù)部門”,，使得一些擁有長期影響力的品牌和地區(qū)經(jīng)理難以利用他們對于本地市場的見解,。

而“創(chuàng)新”變成了對現(xiàn)有產(chǎn)品的微調(diào)（比如，用于卷發(fā)的潘婷,、用于中等厚度頭發(fā)的潘婷,、防曬產(chǎn)品Heat Shield、Ice Shine等）,，而不是產(chǎn)生新想法,。寶潔的前副總裁韋爾納·蓋斯勒（Werner Geissler）說：“相比于改寫游戲規(guī)則的創(chuàng)新，寶潔的研發(fā)人員在化妝品升級上面用力過多,，有些產(chǎn)品的定位太相似,?！?/p>

發(fā)展中國家的中產(chǎn)階級正在不斷壯大，這意味著消費(fèi)者支出將大幅增加,。寶潔進(jìn)入這些市場貌似合理,，但是其中的變數(shù)超乎預(yù)期。麥睿博在任職期間的工作主要是打入發(fā)展中國家市場,。他在2011年宣稱,，寶潔到2015年將新增8億新顧客,，主要來自于中國,、俄羅斯和其他新興市場。他當(dāng)時說：“轉(zhuǎn)移重心是關(guān)鍵,?！?/p>

麥睿博的預(yù)言根本沒有實現(xiàn)。寶潔隨后發(fā)布的銷售和盈利數(shù)字一再讓人失望,，結(jié)果便是造成股價的下跌和退休人員的不滿（這些退休人員的退休金是以股票形式支付的）,。退休人員發(fā)起運(yùn)動，要求麥睿博下臺,。當(dāng)激進(jìn)投資者比爾·阿克曼（Bill Ackman）買入公司股權(quán),，譴責(zé)麥睿博領(lǐng)導(dǎo)無方之后，他們的愿望實現(xiàn)了,。一個動作緩慢的政治官僚機(jī)構(gòu)看來已經(jīng)迷失了方向,。

在2013年5月23日，麥睿博突然從寶潔辭職,，當(dāng)時年已66歲的雷富禮回歸,。雷富禮再婚之后搬到了佛羅里達(dá)，從事鐵人三項運(yùn)動,，業(yè)余時間做私人股權(quán)投資,。如今，他再次回歸到曾經(jīng)光榮引退的公司,。寶潔的董事會相信,，他是將公司帶出深坑的不二人選。顯然,，在那本厚厚的藍(lán)色活頁夾里,，并沒有太多的頂級人選。

但是,，雷富禮2.0版更像是品牌延伸,，而非突破性的創(chuàng)新。這個版本的首席執(zhí)行官更加老邁,、精力不足,，相比第一個任期,，雷富禮給自己工作的定位更加狹窄。從前,，他是不知疲倦的旅行者,，大談什么是顧客的“第一個和第二個真相時刻”；這次,，他主要待在幕后,，利用新學(xué)的私人股權(quán)投資技能來評估哪些品牌和領(lǐng)域值得關(guān)注，哪些應(yīng)該放棄,。他宣布,，不再在季度盈利預(yù)告會上發(fā)表講話，拒絕與媒體互動,。盡管中國市場已經(jīng)成為了公司最大的一個麻煩,，但是在任職的兩半年里，他只去考察過兩次,。他甚至不愿意搬回辛辛那提,。寶潔在每個周末要用公務(wù)機(jī)把他送回佛羅里達(dá)，單在2105年,，這項費(fèi)用就高達(dá)51.2萬美元,。

雷富禮從前憑激情前行，如今的動力似乎來自于義務(wù),，或許還有一個愿望：保護(hù)他的遺產(chǎn),。2016年12月，他在加州大學(xué)洛杉磯分校（UCLA）的安德森管理學(xué)院（Anderson School of Management）被人提問：為什么回來,？他回答說：“簡單地說,，就是責(zé)任和未了之事?！?/p>

在某些方面,，雷富禮準(zhǔn)備廢除他在多年之前采取的一些舉措。2014年,，寶潔宣布,，將出售166個品牌當(dāng)中的116個，來一次大清理,，其中有好幾個品牌是從前在雷富禮的支持之下收購的,，比如公司在2003年以70億美元買下的威娜（Wella）、2001年以50億美元買下的伊卡璐（Clairol）,。2015年,，科蒂集團(tuán)（Coty）同意收購?fù)取⒁量ㄨ催B同其他40多個品牌，作價125億美元,。寶潔在2005年收購吉列時還買下了金霸王（Duracell）電池,，2016年又把它賣給了沃倫·巴菲特（Warren Buffett）。（巴菲特用價值5,200萬美元的寶潔股票換得了金霸王電池業(yè)務(wù),，這似乎也是他對寶潔總體前景投的不信任票,。）

雷富禮以及后來的戴懷德都對公司的中國業(yè)務(wù)進(jìn)行了再調(diào)整。寶潔早在1988年就進(jìn)入了中國,，但是低估了中國高端消費(fèi)者的增長,，專注于中低端市場。例如,，它的尿布就不如日本競爭對手的高端產(chǎn)品,。歐睿（Euromonitor）和花旗研究公司（Citi Research）稱，寶潔在中國的市場占有率目前為37%,，比2010年下降了近5個百分點(diǎn),。戴懷德在最近的一次會議上說：“我們太把中國當(dāng)作發(fā)展中國家了，殊不知,，中國擁有世界上最挑剔的消費(fèi)者?！睂殱嵞壳罢谂M(jìn)入中國的高端市場,。

寶潔還把更多的資源投在了北美市場，它在那里占據(jù)統(tǒng)治地位,。公司精簡了機(jī)構(gòu),，減少了官僚作風(fēng)，手段之一是大量裁減工作崗位,，到2016年下半年已經(jīng)裁掉了35,000個職位,。為了加強(qiáng)聚焦，寶潔將產(chǎn)品類別由15個砍到了10個,。長期擔(dān)任首席財務(wù)官的喬恩·莫勒（Jon Moeller）說：“我們要留下來的業(yè)務(wù)是那些能夠?qū)οM(fèi)者產(chǎn)生影響的產(chǎn)品技術(shù),，基本上就是日常用品?！?/p>

對于推翻親手制定的曾經(jīng)備受稱道的戰(zhàn)略,，雷富禮并無歉意：不同的時期需要采取不同的措施。他拒絕為本文接受采訪,。在安德森管理學(xué)院,，他對聽眾說：“我曾經(jīng)面對兩個特別有意思的工作機(jī)會，它們會完全不同,。在2000年,，我的工作是實現(xiàn)增長，我采用的戰(zhàn)略是擴(kuò)張、擴(kuò)張,、再擴(kuò)張的戰(zhàn)略,。等我回歸時，我發(fā)現(xiàn)公司已經(jīng)過度擴(kuò)張了……形勢完全不一樣了,，要采取不同的戰(zhàn)略,。”但是有一個問題,，他避而不談,，就是這兩項戰(zhàn)略是否有關(guān)聯(lián)。

僅僅過了兩年,，雷富禮認(rèn)為,，他再一次無事可做了。雖然沒有能夠重啟營業(yè)收入的增長,，但是他覺得,，他做出了一些艱難的決定，讓公司得以重新聚焦,。雷富禮宣布,，他希望在2015年11月改任執(zhí)行董事長，由時任全球美尚及健康護(hù)理事業(yè)部集團(tuán)總裁的戴懷德接任首席執(zhí)行官,。董事會搜尋過接班人,，但是最終再次選擇了由雷富禮精心培養(yǎng)出來的公司老員工。（2015年6月1日,，在一個似曾相識的時刻,，雷富禮宣布，他將于7月1日再次辭去董事長一職,。這次他在董事長的職位上做了8個月,。）

在公司內(nèi)部，員工們集體松了一口氣,。很多人認(rèn)為,，戴懷德能夠帶來穩(wěn)定，提高員工的敬業(yè)度,。他被看作是一位好人,，信任下屬，知道如何鼓舞別人,，讓寶潔充滿活力,。

他最早在公司的工廠里擔(dān)任工程師。但是到了第12年,，他想做和品牌有關(guān)的工作,，決心從底層做起，擔(dān)任幫寶適的品牌經(jīng)理助理—這是一個不同尋常的舉動，干這個工作需要謙卑的態(tài)度,。寶潔的前家庭護(hù)理用品部門主管加里·馬?。℅ary Martin）在戴懷德當(dāng)工廠工程師時是產(chǎn)品供應(yīng)部的主管。他說：“他總是明星,。我管理著65,000人,，每次我們評比最有希望的員工，他總是排名第一,?！?/p>

戴懷德是白人，來自于北加州,，喜歡打籃球,，信教，他也許無益于寶潔的員工多元化,，但仍然是擔(dān)任公司高管的理想人選,。他在多個州的美容、化妝,、衣物護(hù)理部門工作過,，但大部分時間在嬰兒護(hù)理部門度過。他擅長運(yùn)營勝過營銷,，因為成功地將紙尿布產(chǎn)品打入歐洲而獲得贊譽(yù),，后來他還推動過寵物護(hù)理部門的銷售。

和幾位前任不同,，戴懷德?lián)f很好相處。但好相處是寶潔眼下最急需的品質(zhì)嗎,？花旗集團(tuán)（Citigroup）的資深分析師溫迪·尼科爾森（Wendy Nicholson）說：“戴懷德確實很可愛,。但在跟他談話時，他會講很多有點(diǎn)虛的內(nèi)容,，比如‘我們關(guān)心客戶和文化’,。也許這么說會讓人感覺很好，但并不是眼下急需的,?！?/p>

戴懷德說，他理解這樣的批評,，但又回復(fù)表示：“我非常適合這個崗位,，因為我理解公司的文化”。確實,，有這樣一種隱藏很深的叛逆者,，剛來的時候看上去老實死板，實際上卻是摔鍋砸碗的家伙。英特爾（Intel）的安迪·格魯夫（Andy Grove）是一個典型,。通用汽車（GM）瑪麗·巴拉（Mary Barra）和微軟（Microsoft）的薩蒂亞·納德拉（Satya Nardella）都正在嘗試類似的變革,。但是到目前為止，人們還很難想象,，這位在公司工作了36年,、憨厚老實的人是一位穿著格子上衣的秘密革命家。

有一件事情明確無誤,，戴懷德對在寶潔的工作絕對專注,。他目前沒有在其他公司的董事會任職（2015年離開了TRW的董事會），不給畢業(yè)班發(fā)表講話,，不接受采訪（現(xiàn)在是他第一次和一位記者坐下來說話,，他同意這么做，只是想明白了：無論他是否配合,，這篇文章都會發(fā)表）,，也不會去達(dá)沃斯論壇，一心為公司做事,。我問他,，在當(dāng)了首席執(zhí)行官之后有什么變化，他說：“你想不到,，會有多少人想見我,。但是，除非他們說,，這件事情對寶潔很重要,，否則我不會重視?！?/p>

戴懷德知道,，要改變文化，就必須給公司注入新的緊迫感,。為了展示出他的認(rèn)真態(tài)度,，他定期舉辦在線會議和全體員工大會。在過去的一年里,，他走訪了20多個不同的國家,，光中國就去了三次。戴懷德并不強(qiáng)迫別人接受他的新愿景,。據(jù)他說,，他會“直接挑明”當(dāng)前的情況，鼓勵下屬采用跟他相同的理念,。他曾經(jīng)說過,，只要是為了搞好寶潔,，什么事情都可以放到臺面上說。但對于有些事情,，他不愿評論,，比如對于拆分寶潔的建議和收購Church & Dwight的傳聞。后者的品牌包括特洛伊（Trojan）安全套,、艾禾美（Arm & Hammer）牙膏,、Nair脫毛劑。寶潔已經(jīng)剝離了這么多的品牌,，如果真的要收購Church & Dwight,，那確實是一個意外的消息。

到目前為止,，戴懷德的所有計劃都是合理的,，但也都不是一勞永逸的解決辦法。很多計劃涉及消除官僚層級,，把權(quán)力由總部下放給更貼近市場的員工,。戴懷德還改革了公司的薪酬體系，綜合考慮員工所在的當(dāng)?shù)夭块T和國家的績效以及公司的全球整體業(yè)績,。

這位首席執(zhí)行官不喜歡做PowerPoint演示,。他使用簡單的記分板：根據(jù)與競爭對手的比較，每種產(chǎn)品被標(biāo)成綠色（進(jìn)展良好）,、黃色（有些問題）或者紅色（有麻煩）,，并且附上一份解決方案或者擴(kuò)張計劃。他說：“我不想看到洗衣用品部門說,，它比公司里的其他部門業(yè)績好,。我想看到，我們比最強(qiáng)的競爭對手好,?！?/p>

在創(chuàng)新方面，自從2014年上任的首席技術(shù)官菲什正在重組研發(fā)部門,，損害自家品牌又不能夠擴(kuò)大整體市場的研發(fā)計劃被取消。菲什舉出了幾種寶潔自認(rèn)為能夠讓自己奪回科技優(yōu)勢的產(chǎn)品,，包括新款歐樂B（Oral-B）藍(lán)牙牙刷（這款牙刷可以記錄你刷牙的時長和你沒有刷到的部位）和能夠評估皮膚年齡的SK-II Magic Ring,。

但一些外部人士擔(dān)心，這些產(chǎn)品可能落伍,，因為在當(dāng)前這個時代,，對85后和90后有吸引力的，是產(chǎn)品的價格而不是頂級的科技,，而且在他們看來,，產(chǎn)品的可持續(xù)性和性能同樣重要,。典型的案例就是Dollar Shave Club。自從2011年創(chuàng)辦以來,，該公司已經(jīng)搶走了8%的剃須刀市場,，它提供的是便宜但質(zhì)量可靠的網(wǎng)購產(chǎn)品，令寶潔措手不及,。桑福德伯恩斯坦公司（Sanford Bernstein）的一名分析師阿里·迪巴基（Ali Dibadj）說：寶潔“在創(chuàng)造技術(shù)上最出色的產(chǎn)品,，但是消費(fèi)者更喜歡有情感紐帶的定制小眾化產(chǎn)品。Honest公司（The Honest Co.,，一家銷售全天然清潔用品的公司—譯注）就很說明問題,。人們認(rèn)為它的產(chǎn)品比汰漬更好嗎？不是,。人們是覺得,，跟這個品牌聯(lián)系到一起很有意思。這是寶潔公司的那些人不能明白的,?！?/p>

為了應(yīng)對Dollar Shave Club，寶潔旗下的吉列在2015年推出了自己的網(wǎng)購平臺,，并且起訴Dollar Shave Club侵犯了自己的知識產(chǎn)權(quán),。（Dollar Shave公司的一位發(fā)言人否認(rèn)侵犯任何專利，并稱“我們不會被吉列通過打官司來壓制競爭對手的行為嚇倒”,。）

寶潔取得顯著進(jìn)展的領(lǐng)域是削減成本,。這項工作是在麥睿博上任時開始的，但一直在不斷提速,。令人吃驚的是,，直到2014年，與公司合作的創(chuàng)意機(jī)構(gòu)還有6,000家,。后來,，公司將這一數(shù)字削減了近40%，營銷和生產(chǎn)支出下降了5億美元,，未來還將進(jìn)一步下降,。

現(xiàn)在，公司還在進(jìn)行另外一項10億美元級別的成本削減計劃,，主要是調(diào)整北美和歐洲的供應(yīng)鏈,。全球供應(yīng)鏈運(yùn)營官顏勵思（Yannis Skoufalos）表示，他正在重新調(diào)整供應(yīng)鏈系統(tǒng),，差不多要推倒重來,。以寶潔的規(guī)模，這是一項極為艱巨的任務(wù),。

節(jié)儉能夠?qū)居兴鶐椭?，但是要實現(xiàn)卓越,，沒有人可以走捷徑。擔(dān)任寶潔北美業(yè)務(wù)主管至2015年的梅拉尼·希利（Melanie Healey）說：“我覺得,，他把重點(diǎn)放在削減成本上是不夠的,。”她指的是雷富禮,，但是這個觀點(diǎn)同樣適用于現(xiàn)在的戴懷德,。“公司早就應(yīng)該加強(qiáng)平衡,，還要有投資,，以提升營業(yè)收入。要推高股東價值,，這兩樣都很關(guān)鍵,。”

不用說,，不斷削減預(yù)算對于士氣沒有什么好處,。你要么被裁掉，要么干更多的活,。這或許是員工不斷離開寶潔的原因,。一位接觸過很多經(jīng)理的寶潔前高管說：“員工們感到非常害怕，他們的驕傲和自信都沒有了,?！?/p>

也許寶潔正需要減少一些驕傲。在成功之后,，會產(chǎn)生不會犯錯誤的感覺,，而這正使得顛覆者乘虛而入。公司—尤其是戴懷德—明白,，這種情況已經(jīng)發(fā)生,。但是明白這一點(diǎn)會帶來什么影響？寶潔的一位前高管說：“寶潔知道如何解決問題,。它擁有的消費(fèi)者數(shù)據(jù)比世界上的任何公司都多,。它擁有工具，擁有創(chuàng)意,。但是文化阻礙了這些創(chuàng)意的快速推進(jìn),。”（財富中文網(wǎng)）

譯者：天逸