這是一個(gè)典型的Zappos公司總部的周三下午—也就是說，它與其他美國公司的周三下午不一樣,。在門口附近,，一位公司的“常駐藝術(shù)家”正在一塊畫布上創(chuàng)作一朵巨大的菊花,，他剛來公司時(shí)還是一名呼叫中心的員工,。公司的總部是一座建于20世紀(jì)70年代的半圓形大樓，拉斯維加斯市政府曾經(jīng)在這里辦公,。幾小時(shí)后,，這家網(wǎng)上服裝鞋帽零售公司的所有1,500名員工將在附近的美高梅大酒店（MGM Grand）—太陽馬戲團(tuán)（Cirque du Soleil）的《Ka》秀就在那里上演的劇場里聚首，參加公司的全體員工季度會(huì)議。這是一個(gè)匯報(bào)進(jìn)展,、享受音樂和尋歡作樂的下午,。

公司的員工年輕而且多元化，很多人染了頭發(fā),，戴著鼻環(huán),。長期擔(dān)任公司首席執(zhí)行官的謝家華（Tony Hsieh）在今年2月宣布，為了紀(jì)念閏年,，所有人將在2月29日這一天享受帶薪休假,，引來了員工們的一片歡呼,。送貨部門的一名員工熱情地唱起了關(guān)于公司的饒舌歌曲,，其他人都站起來為他喝彩,。他們?cè)谛[當(dāng)中熱情地送別了一位即將離職的老“Zappos人”，意外地欣賞到了太陽馬戲團(tuán)的一場演出,，還完成了客串表演。

馬戲團(tuán)表演,、情緒治療,、煽情布道,，這樣的奇特組合使得在Zappos公司工作變得如此與眾不同：公司竭盡全力打造一種文化,，支持員工個(gè)人發(fā)揮其特質(zhì)。此外,，公司還提供了頂級(jí)的福利,，比如免費(fèi)的醫(yī)療保健。公司對(duì)員工的重視幾乎超出了通常用于評(píng)估企業(yè)的指標(biāo)的上限,，這使得Zappos [2009年后歸屬亞馬遜公司（Amazon）] 成為了《財(cái)富》雜志一年一度的“100家最適宜工作的公司”排行榜（100 Best Companies to Work For）上的常客,。公司的10條核心價(jià)值觀—包括“創(chuàng)造樂趣和一點(diǎn)點(diǎn)怪異”,、“建設(shè)開放,、誠實(shí)的溝通關(guān)系”—受到了極大的推崇，它甚至成立了自己的咨詢公司,，幫助其他公司效仿它的模式,。

但是今年，在由傳統(tǒng)管理架構(gòu)向以“自管理”取代層級(jí)和上司的“合弄制”（holacracy）轉(zhuǎn)型即將滿三年之際,，公司出了問題,。在說唱樂表演和公司用于支持收養(yǎng)寵物的“Pawlidayz”計(jì)劃報(bào)告發(fā)布之間，42歲的謝家華上臺(tái)發(fā)布了令人失望的消息,。他告訴大家,，在《財(cái)富》雜志的最適宜工作的公司排行榜的調(diào)查當(dāng)中，公司在58個(gè)問題里的48個(gè)上的分?jǐn)?shù)很差,。的確,，Zappos在8年來竟然首次跌出了總排行榜。有兩個(gè)問題的得分尤其令人沮喪：第一個(gè)是,，員工是否認(rèn)為管理層“對(duì)于組織的目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有著明確的看法”,？第二個(gè)是，經(jīng)理是否“避免了偏心”,？

不過,，謝家華看上去并不慌張。在過去數(shù)月,，他已經(jīng)跨過了合弄制,，落實(shí)一種更加抽象的機(jī)制，他稱之為“鴨翅綠”（Teal,，我們后面會(huì)解釋）,。他對(duì)大家說：“這只是一段旅程而已。我并不認(rèn)為一路上只有玫瑰,。但歷史已經(jīng)表明,，不管眼下的當(dāng)務(wù)之急是什么，我們都將克服它們,?！?/p>

盡管如此，最近要克服的事情有很多,。向合弄制轉(zhuǎn)型,，加上極具野心的軟件項(xiàng)目超級(jí)云（Super Cloud），更不要說重新考慮的商業(yè)戰(zhàn)略了,，員工們已經(jīng)因?yàn)椴粩嘧兏械牟椒ザ萑朊悦?，士氣低落，飽受傷害,。在過去一年里,，員工流動(dòng)率達(dá)到29%,，原因之一是公司的一次性買斷裁員計(jì)劃。

一位在去年離職的Zappos員工說,，合弄制“是一次社交試驗(yàn),，造成了混亂和不確定性”。一位在職員工在全體大會(huì)后填寫了一項(xiàng)調(diào)查（由公司提供給《財(cái)富》雜志）,，贊揚(yáng)謝家華能夠坦然面對(duì)負(fù)面反饋,，但是又突然失望地寫道：“對(duì)管理人員和傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)班子的認(rèn)可度大幅下降，員工越來越強(qiáng)烈地感到徇私現(xiàn)象[還有管理層的問題] 正在變得越來越嚴(yán)重,。我原本希望聽到,，公司能夠采取一些行動(dòng)來解決這些問題……它們并不是傳統(tǒng)架構(gòu)在實(shí)行合弄制之后的殘余，它們自身就很頑固,，在現(xiàn)行的機(jī)制里更加惡化,。”

Zappos一直是一家愛冒險(xiǎn)的企業(yè),。它誕生于1999年的一次實(shí)驗(yàn)（在互聯(lián)網(wǎng)上賣鞋?。诒砻鏈睾偷闹x家華的領(lǐng)導(dǎo)下,，一次又一次地實(shí)施了打破舊模式的變革,。他使Zappos成為了第一家提供免費(fèi)送、退貨的網(wǎng)站,。他把公司搬到了拉斯維加斯的郊區(qū),，創(chuàng)造了一種遠(yuǎn)離硅谷的文化，然后又將它連根拔起,，帶到拉斯維加斯熱鬧的商業(yè)區(qū),，以期創(chuàng)造一種平衡工作與生活的樂園。

在他看來,，合弄制用“圈子”來取代團(tuán)隊(duì),，用“引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人”來取代經(jīng)理，他走向合弄制,，是為了避免多數(shù)大公司的最終結(jié)局：死亡,。謝家華說：“我絕對(duì)確信的一件事情是，未來是屬于自管理的,?！?/p>

結(jié)果便帶來了巨大的沖突：一邊是教條化的規(guī)則，一邊是另外一種文化,，其本質(zhì)是容忍放縱，任由個(gè)人自我表現(xiàn),。合弄制給了一些人權(quán)力,，限制了另外一些人,。公司的大部分烏托邦式的夢(mèng)想，包括消除內(nèi)部政治,，卻還沒有實(shí)現(xiàn),。

留下來的Zappos人堅(jiān)稱，這次轉(zhuǎn)型盡管很痛苦,，但是已經(jīng)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī),。他們相信公司，即便不知道它未來的樣子是什么,。不過,，套用一句老話，謝家華有時(shí)給人的感覺是,，他為了拯救公司而在干著毀滅它的事情,。

謝家華始終深切關(guān)注職場人性。他寫過一本書,，叫《三雙鞋》（Delivering Happiness）,，書中斷言，員工滿意度是企業(yè)成功的關(guān)鍵,。確實(shí),，近幾年來，盡管公司的增長幅度收窄,，可是員工們似乎很快樂,。大多數(shù)經(jīng)理人最不愿意做的事情，就是對(duì)公司進(jìn)行翻天覆地的變革,。但是謝家華擔(dān)心,，Zappos的官僚作風(fēng)越來越濃，正在喪失活力,。

2012年,，在奧斯汀（Austin）舉行了良心資本主義（Conscious Capitalism）大會(huì),。謝家華在會(huì)上聽到了一位名叫布萊恩·羅伯遜（Brian Robertson）的軟件公司首席執(zhí)行官的演講,。羅伯遜認(rèn)為，人類互動(dòng)的混亂—情緒糾紛,、權(quán)力斗爭等—妨礙企業(yè)發(fā)揮潛力,。他問道，如果有另外一種不依靠于上司,、政治和權(quán)力的組織方式,，又會(huì)怎么樣？

羅伯遜從全民政治（sociocracy）當(dāng)中找到了靈感,。這是一種有著百年歷史的理念,，依存于教友會(huì)（Quaker）的禮拜堂決策機(jī)制,。他為一種沒有上級(jí)的組織制定出了一本規(guī)則手冊(cè)，他喜歡稱之為“運(yùn)營機(jī)制”,。

他的成果就是合弄制,。根據(jù)合弄制，傳統(tǒng)的嚴(yán)格報(bào)告線路被工作圈所取代,。在工作圈里,，人們彼此位置對(duì)等，或是互為上級(jí),。人們沒有工作,，有的是“角色”。引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人是名義上的經(jīng)理—但是他們只有很小的威權(quán),，不能強(qiáng)令員工做他們不想做的事情,。

這樣的平等主義充滿了約束和會(huì)議，特別是在執(zhí)行階段,。公司有“策略”會(huì)議,，主要用于推進(jìn)工作，還有“治理”會(huì)議,，討論工作當(dāng)中的流程和障礙,。羅伯遜在一次采訪當(dāng)中說：“合弄制實(shí)際上要求有架構(gòu)、紀(jì)律和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度,。如果你沒有父母管著,，你就得自律了?！?/p>

謝家華聯(lián)系了羅伯遜并簽約,。后者提供了一套軟件系統(tǒng)GlassFrog，有志搞合弄制的人可能都得買一套,。2013年年初,，人力資源部成為了公司里第一個(gè)落實(shí)合弄制的部門。公司的11年老員工,、當(dāng)時(shí)擔(dān)任人力資源高級(jí)經(jīng)理的克麗斯塔·福利（Christa Foley）說,，員工們感到震驚和沮喪，因?yàn)橛袛?shù)不清的指令,，沒完沒了的會(huì)議,，他們也不清楚誰都干了些什么工作：“我討厭這一切，尤其是因?yàn)樗鼰o章可循,，過于注重游戲規(guī)則,，不關(guān)注人，這顯然讓人討厭?！备＠F(xiàn)在是文化—連線圈（Culture—Connecting the Dots）和捷步洞察圈（Zappos Insights）的引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人,。她說現(xiàn)在已經(jīng)喜歡上了這個(gè)機(jī)制。

合弄制造就了新的贏家和輸家,，也激發(fā)了新的點(diǎn)子。公司不再看重經(jīng)驗(yàn)和專門的技能,，一些較不“正?！焙透幽贻p的人得以成功。所有人必須在會(huì)議上發(fā)言的要求讓性格內(nèi)向的人獲益,。精神狀態(tài)圈（State of Mind）,、鴨翅綠制圖圈（Teal Mappers）、鴨翅綠配套圈（Teal Kit）的引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人,、25歲的丹尼埃爾·凱利（Danielle Kelly）說：“會(huì)議的設(shè)計(jì)要求每個(gè)人說出他們的想法,。從前，我可能有想法但不說出來?，F(xiàn)在,，我有了自己的發(fā)言時(shí)間?！?/p>

另外一位受益人是從前的客服員工,、30歲的德里克·諾埃爾（Derek Noel）。他曾經(jīng)想調(diào)到Zappos的文化團(tuán)隊(duì),，但是卻受到了他的經(jīng)理的阻撓,。“一搞清楚合弄制是怎么回事,，我就想說：‘我的老板肯定不會(huì)跟我講這些的,。’”諾埃爾的創(chuàng)意受到了關(guān)注,，其中包括一些工作當(dāng)中的活動(dòng),，員工可以一邊在禮堂里看電影，一邊在電腦上干活,。目前,，他在好玩工程圈（Fungineering）里工作，這是一個(gè)類似于搞活動(dòng)策劃或者是當(dāng)拉拉隊(duì)的工作,。他說：“我在Zappos最差的日子也比我在其他地方最好的日子強(qiáng),。我再也不想回到傳統(tǒng)的等級(jí)制度了?！?/p>

霍莉·德萊尼（Hollie Delaney）從前是Zappos的人力體驗(yàn)主管,，現(xiàn)在擔(dān)任人力運(yùn)營（People Ops）等圈子的引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人。對(duì)她來說，最大的一個(gè)震撼是,，作為職業(yè)管理人員,，她不再有力量做成任何事情。她的成為人力資源副總裁的遠(yuǎn)期目標(biāo)在Zappos已經(jīng)不可能實(shí)現(xiàn),。

隨著合弄制的開展,，德萊尼明白，她的權(quán)力在消退,?！拔夷菚r(shí)說：‘我實(shí)際上已經(jīng)沒有工作了?！覈槈牧?。這讓我開始思考，為什么不干點(diǎn)別的職位,。是的,，我有過很高的頭銜和所謂的權(quán)力。但是這就讓人滿足了嗎,？答案是否定的,。”帶著自管理的精神,，德萊尼找到了她喜歡的職位,。作為狂熱的跑步愛好者，她還成為了健康快樂捷步人圈（Healthy, Happy Zapponians）的引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人,，開始為員工們舉辦系列賽跑活動(dòng),。但無論是對(duì)德萊尼還是對(duì)Zappos來說，讓一位有經(jīng)驗(yàn)的人力資源經(jīng)理把大部分的時(shí)間花在路跑比賽上,，是對(duì)她的最好使用嗎,？

為了讓我親身感受到這個(gè)機(jī)制的一部分是如何運(yùn)作的，Zappos極為開明地允許我通過Skype通信軟件參加了一次追求增長和學(xué)習(xí)圈（Pursue Growth and Learning）的常規(guī)會(huì)議,。這個(gè)圈子大約相當(dāng)于一個(gè)員工培訓(xùn)部,。包括引導(dǎo)聯(lián)系人克里斯·皮克（Chris Peake）在內(nèi)，一共有10個(gè)人參加了會(huì)議,。這是一場同時(shí)包含了治理與策略的混合型會(huì)議,。（我同意不透露討論的主題。）

會(huì)議一開始是“簽到和檢討”,，每個(gè)人都被要求講講對(duì)于個(gè)人工作與努力的感受,，包括我在內(nèi)。一位女士說到了她對(duì)“惹人煩的13歲女兒”的愛,，表明每個(gè)人都有除工作以外的影響到自己精神狀態(tài)的事情,。

簽到花了7分鐘,，之后就全是工作上的事情了。談話一跑題（被稱為“分心事”）,，就會(huì)被一位協(xié)調(diào)人打斷,，讓會(huì)議進(jìn)程提速。按照皮克所說,，議程是“臨時(shí)制定的”,。皮克還說：“議事項(xiàng)目通常叫做‘壓力’。一項(xiàng)壓力就是指‘現(xiàn)狀’和‘有望達(dá)到的結(jié)果’之間的差別,?！眽毫赡苁侨魏螤顟B(tài)，從實(shí)際障礙到頭腦風(fēng)暴,，它們的數(shù)目會(huì)增加，但是多數(shù)會(huì)被提交解決,。

盡管用詞奇特（比如“我正在讓自己化作行動(dòng),，把那件事情的反饋發(fā)送給你?！保?，但是它與傳統(tǒng)的會(huì)議并沒有太大的不同。全場幾乎全是引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人在講話,。他不是在發(fā)布命令,，而是提出請(qǐng)求（不過偶爾也得硬著頭皮強(qiáng)行分配），直到有人同意接受某項(xiàng)任務(wù),。會(huì)議持續(xù)了一個(gè)多小時(shí),，結(jié)束時(shí)每個(gè)人又被要求說出他們最喜歡的在播電視劇的名字。

合弄制本該能夠干掉政治魔鬼,?？墒沁€沒有。在2014年來到Zappos公司擔(dān)任銷售規(guī)劃師的諾克斯·伍爾特拉（Nox Voortella）說,，一些經(jīng)理試圖在新架構(gòu)里鞏固他們舊有的權(quán)力,。她說：“一開始我覺得合弄制很棒。后來,，我看到身邊的老經(jīng)理越來越有不安全感,，試圖想辦法重建管理權(quán)。一些人本該留下,，他們是領(lǐng)導(dǎo),，激勵(lì)過別人，卻都走了,。留下的經(jīng)理都沒有什么東西能夠拿得出手,?！彼痪们斑x擇離開，加盟了一家傳統(tǒng)型公司,。

合弄制還缺少一些關(guān)鍵元素,，比如薪酬制度。這一機(jī)制并不重視資歷或者你的任務(wù)的預(yù)算規(guī)模,，沒有正規(guī)的績效評(píng)估,。那么你又如何計(jì)算應(yīng)該給一個(gè)人多少錢，又讓誰來在這件事情上做決定,？

Zappos剛剛發(fā)布了自己的方法,。薪酬多少與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)績無關(guān)。員工是根據(jù)他們掌握或者學(xué)到的技能來領(lǐng)取報(bào)酬的,。這一機(jī)制叫“徽章制”,。就像女童子軍（Girl Scouts）那樣，員工可以通過達(dá)到某些要求,，贏得一些徽章,，比如Java編程（Java Coding）徽章或者是銷售規(guī)劃（Merchandise Planning）徽章。Zappos稱,，它會(huì)以市場價(jià)給每項(xiàng)技能付費(fèi),，但是每種職位都含有很多技能。為了打消員工因?yàn)椴恢缊?bào)酬如何而產(chǎn)生的焦慮感,，公司制定了“祖父”（Grandfather）徽章,，保證薪酬在2016年不會(huì)下降。

另外一個(gè)重要問題是,，員工如何確定花在各種圈子里的時(shí)間,，以及把這些時(shí)間加起來是否與一份全職工作相當(dāng)。每個(gè)圈子都有一定數(shù)量的“人力點(diǎn)”,，加起來就相當(dāng)于一名員工的工作職責(zé)范圍,。Zappos的員工們每人有100點(diǎn)，必須在他們的圈子里進(jìn)行分配,。如果他們不喜歡自己的圈子或者是感覺干得不好,，亦或如果一些員工報(bào)告，引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人不批準(zhǔn)他們需要的點(diǎn)數(shù),，他們就必須尋找新的圈子,。

如果不去找，他們就落在了“海灘”（the Beach）上,，這里近乎是煉獄,。伍爾特拉說：“你就得坐在一間會(huì)議室里，跟‘找原因’輔導(dǎo)員討論你的熱情在哪里,?！痹诤鸵幻龑?dǎo)關(guān)聯(lián)人發(fā)生沖突之后,，伍爾特拉落到了海灘上。如今,，海灘已經(jīng)更換了名字,，還分出了不同的路徑。你可以進(jìn)入“英雄之旅”（Hero's Journey）,，那里會(huì)有團(tuán)隊(duì)幫助你找到新的存在原因,，也可以走進(jìn)“轉(zhuǎn)型支持”（Transition Support），幫助你加入另外一個(gè)圈子,。如果在兩周之后情況還沒有變化,，你就徹底離開Zappos了。

這一時(shí)期的混亂還不只有合弄制,。2014年,，Zappos重新考慮了它的銷售戰(zhàn)略，由注重銷量改為錨定為數(shù)不多的全價(jià)支付的“最佳客戶”,。幾乎就在同一時(shí)期,，公司實(shí)施了規(guī)模龐大的軟件遷移，將電子商務(wù)系統(tǒng)移進(jìn)亞馬遜,，這一項(xiàng)目名叫超級(jí)云，至今仍未完工,。由此導(dǎo)致的一個(gè)結(jié)果是：Zappos的網(wǎng)站兩年基本未變,。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里，兩年就相當(dāng)于一輩子,。領(lǐng)導(dǎo)Zappos的Zero部門的馬尼什·霍納蒂（Manish Honnatti）說：“我希望我們能夠等到超級(jí)云做完,。”霍納蒂已經(jīng)成為了自管理的提倡者,。

事情還不只這些,。一年前，正當(dāng)合弄制終于在公司成為法律之時(shí),，謝家華發(fā)布了另外一項(xiàng)命令,。這是一份4,300字的備忘錄，題目叫“重塑Zappos：走向鴨翅綠之路”（Reinventing Zappos: The Road to Teal）,。謝家華寫道：“我們將采取‘撕掉創(chuàng)可貼’的辦法,，加快成為鴨翅綠組織的進(jìn)程[就像在《重塑組織》（Reinventing Organizations）那本書里說的]?！彼又f,，因此，“到2015年4月30日,，為了清除傳統(tǒng)的管理等級(jí),，我們將不再設(shè)人力經(jīng)理,。”

謝家華提到的,，是出版于2014年的一本書,，作者是企業(yè)顧問弗雷德里克·拉魯（Frederic Laloux）。拉魯認(rèn)為,，歷史上,，人類曾經(jīng)用各種方式把自己組織起來。拉魯給每種方式分配了一種顏色：桔黃色代表沃爾瑪（Walmart）這樣的現(xiàn)代企業(yè),，綠色代表他認(rèn)為更加進(jìn)化的公司,，比如星巴克（Starbucks）。他寫道,，鴨翅綠是組織發(fā)展的下一個(gè)階段,，特點(diǎn)是自管理，將一個(gè)人的“全部”自我投入工作,，其目的將超越賺錢,。拉魯在電話里對(duì)我說：“管理層在某些方面已經(jīng)不靈了，已經(jīng)到頭了,?！?/p>

對(duì)于謝家華來說，鴨翅綠是合乎邏輯的下一步,，只有通過像合弄制這樣的流程,，才能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的狀態(tài)。前職業(yè)撲克牌選手約翰·邦奇（John Bunch）說：“鴨翅綠是目標(biāo),，合弄制是機(jī)制,。”邦奇現(xiàn)在是Zappos的拓展人員,，謝家華于2013年讓他來領(lǐng)導(dǎo)向合弄制的轉(zhuǎn)型工作,。

接著，這位低調(diào)的首席執(zhí)行官又有了更多的驚人之舉,。他要求一些員工投身鴨翅綠,，一些人必須走人（被動(dòng)離職的待遇極為豐厚）。謝家華知道,，他會(huì)失去一些好員工,，但是仍然認(rèn)為，不相信新體制的人會(huì)妨礙進(jìn)程,。

這個(gè)道理講得通,，但是在感情上卻造成了破壞性的后果。很多幫助打造Zappos公司并且晉升為領(lǐng)導(dǎo)的人被告知,，公司不再需要他們了,。這讓人感覺像是在清洗,。隨后發(fā)生的事情造成了集體的哀鳴：我們剛開始搞合弄制，這個(gè)鴨翅綠又是什么鬼,？到目前為止,，最普遍的反應(yīng)是：這一切要永遠(yuǎn)結(jié)束了嗎？

謝家華說,，他不知道有多少人會(huì)接受他的做法?，F(xiàn)在他表示：“數(shù)量多少都正常?！弊罱K,，在公司的1,500名員工里，有18%接受了買斷離職,，另有11%沒有拿離職福利,，主動(dòng)離開了。

原子酒吧（Atomic Liquors）是老拉斯維加斯少有的遺存,。它保留著20世紀(jì)50年代的標(biāo)識(shí)和歷史,，當(dāng)?shù)厝嗽?jīng)站在它的屋頂上觀看原子彈試驗(yàn)。它有著謝家華所喜歡的懷舊感,。

等待他的,，是三個(gè)裝著他的日常飲料的酒杯：從左起，一杯健怡可樂（Diet Coke）,，一子彈杯的菲奈特布蘭卡（Fernet-Branca）苦酒,，一杯白色俄羅斯（White Russian）雞尾酒。謝家華有特立獨(dú)行之處,。他的資產(chǎn)凈值大約在5億美元，卻生活在一輛清風(fēng)（Airstream）房車?yán)?，還在里面養(yǎng)了兩只羊駝當(dāng)寵物,。他未婚，似乎也沒有什么牽掛,，把公司當(dāng)成自己的家,。我喝了一杯菲奈特布蘭卡，那味道就像奈奎爾（NyQuil）的感冒藥,，然后點(diǎn)了一杯啤酒,。（我適應(yīng)不了白色俄羅斯。）

當(dāng)我問謝家華,，在實(shí)施合弄制的過程當(dāng)中,，有什么事情沒有想到時(shí)，他變得嚴(yán)肅起來,。他說：“我感到意外,，甩掉心理包袱竟然如此之難,。”我問,，他是否后悔同時(shí)進(jìn)行這么多的變革,。他表示不后悔?！艾F(xiàn)在回過頭看,，我可能應(yīng)該更快地撕掉創(chuàng)可貼?！彼f,。

在謝家華看來，自管理即是商業(yè)戰(zhàn)略,，同樣也是社會(huì)戰(zhàn)略,。過去幾年，他把大部分的時(shí)間花在建設(shè)“市中心項(xiàng)目”（Downtown Project）上,，自掏腰包提供資金,，達(dá)到3.5億美元之多。這個(gè)項(xiàng)目旨在拉斯維加斯的核心地區(qū)建設(shè)一個(gè)“工作—生活”社區(qū),。他將自管理比喻成為城市里自然出現(xiàn)的互動(dòng),，而不是典型公司里的嚴(yán)密的官僚機(jī)構(gòu)。

謝家華喜歡沉思,，是一位求索者,。可令人注意的是,，無論是他,，還是Zappos的員工，對(duì)于公司的業(yè)務(wù)都只做了一些敷衍的評(píng)價(jià),。他曾經(jīng)說過,，Zappos實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄的運(yùn)營利潤。

這一點(diǎn)至關(guān)重要,。如果Zappos持續(xù)賺錢,，亞馬遜就不會(huì)插手。如果賺不到錢,，Zappos可能很容易消亡,。公司實(shí)現(xiàn)了2015年的利潤目標(biāo)，但是好幾位員工都說,，2016年的目標(biāo)被調(diào)低了,。（Zappos拒絕發(fā)表評(píng)論。）你沒法說，這是因?yàn)楹吓?，還是因?yàn)樵诰€鞋城的競爭加劇,，或者是其他什么因素。

合弄制的價(jià)值還遠(yuǎn)未被證實(shí),。它的創(chuàng)造者羅伯遜說,，這一過程需要5到10年的時(shí)間才能夠完全整合好—對(duì)商界來說，這是一個(gè)漫長的時(shí)間,。當(dāng)被問及合弄制是否有效時(shí),，他顯得厭煩?！拔也灰宰罱K的實(shí)際業(yè)績來衡量是否成功,。”他說,?！拔也⒉豢粗剡@個(gè)，因?yàn)橛姓l了解呢,？對(duì)我來說,，它就是好用?！?/p>

大約300家公司采用了他的體系,，Zappos自然是其中最大的。已經(jīng)有過失敗的例子,。今年3月初,，內(nèi)容網(wǎng)站Medium宣布放棄合弄制。研究自管理體系的顧問巴德·卡德爾（Bud Caddell）說,，他以前的公司Undercurrent試用過,，沒有成功?！拔野l(fā)現(xiàn),，它極為教條和僵化，過度復(fù)雜,，轉(zhuǎn)移了我們對(duì)客戶的關(guān)注?！笨ǖ聽栒f,。就連謝家華自己的市中心項(xiàng)目也在試行過合弄制之后于2014年放棄了它。（謝家華說：“按照市中心項(xiàng)目的時(shí)間表,，采用它還為時(shí)過早,。”）

我問Zappos的首席策略師杰米·諾頓（Jamie Naughton）,，有什么事情,，如果沒有合弄制,，就不可能發(fā)生？她提到的是現(xiàn)在可以把狗帶到辦公室,。她說,，即便有人在以前提出過這樣的建議，任何人都有可能以過敏,、害怕等理由加以阻撓,。但是在合弄制下，一個(gè)先決的問題是：“試行安全嗎,？”眼下,，即便謝家華遭到反對(duì)，狗仍然受歡迎,，只要它們通過了行為評(píng)估,。害怕危險(xiǎn)的員工宣布了狗不能進(jìn)入的“過敏區(qū)”。諾頓說：“自管理允許員工想辦法解決,?！?/p>

去年春天，Zappos的員工們都在盤算是否接受離職條件,，但是有一名員工邀請(qǐng)卡德爾到一個(gè)公開論壇上分享合弄制方面的經(jīng)驗(yàn),。他事先采訪了15到20名員工，然后在大約150人的面前發(fā)表了講話,。他說：“感覺就像是一次醒悟,。跟我談話的人普遍感到，他們失去了對(duì)工作環(huán)境的控制,?！笨ǖ聽栒f，他給謝家華寫了電子郵件,，提出改善士氣的建議,，卻被謝家華斷然拒絕：“他說，我過多地使用了‘領(lǐng)導(dǎo)力’這個(gè)詞,，還說我的行為有偏頗,。”（謝家華說,，這不是他會(huì)使用的那類措詞,。）

盡管經(jīng)歷了這么多的磨難，Zappos還是出現(xiàn)了一些樂觀的跡象,。有人援引塞斯·戈?。⊿eth Godin，美國營銷專家—譯注）的著作《先退后進(jìn)》（The Dip），書中提出的在偉大的轉(zhuǎn)型里,，情況總是先惡化一段時(shí)間之后才會(huì)變得更好?，F(xiàn)在，員工離職買斷工作已經(jīng)完成,，幾乎沒有異端留下來拖后腿了,。

品牌光環(huán)圈（Brand Aura，也就是營銷）的引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人泰勒·威廉姆斯（Tyler Williams）說：“我們長大了?，F(xiàn)在,，我們又回到了對(duì)人友善而且寬容的狀態(tài)。人們?cè)诓捎煤吓浦蟀l(fā)現(xiàn),，他們?cè)诠ぷ鳟?dāng)中的隔閡越來越小了?，F(xiàn)在，我們依靠同事之間的壓力而不是微管理來監(jiān)管公司,?！?/p>

很多人在努力把文化帶回前臺(tái)。一個(gè)可能的作法是給每次治理會(huì)議的議程加上文化檢查,。公司內(nèi)部開發(fā)出的六步?jīng)_突解決流程可能有助于緩解合弄制的僵化問題,。Zappos還更改了招聘程序，確保新人能夠適應(yīng)自管理,。

在全體大會(huì)之后,，公司在午餐時(shí)間舉行了兩項(xiàng)活動(dòng)：一項(xiàng)是女員工都去包餃子；另外一項(xiàng)是聯(lián)歡會(huì),，內(nèi)容包括以油輪為題的服裝比賽和餅干圖案設(shè)計(jì)比賽,。合弄制并沒有減少公司的社交活動(dòng)。諾頓說：“今年,，我們沒有評(píng)上美國最適宜工作的公司,，但我們?nèi)匀皇且患伊瞬黄鸬墓尽Ｋ俏业募?，我希望人們?cè)诳吹絑appos時(shí)都能夠留下這樣的印象,。”說得不錯(cuò),，但這不是合弄制帶來的,，而是在經(jīng)歷了合弄制之后依然保留下來的東西。（財(cái)富中文網(wǎng)）

譯者：穆淑

“我在Zappos最差的日子也比我在其他地方最好的日子強(qiáng),。我再也不想回到傳統(tǒng)的等級(jí)制度了,。”德里克·諾埃爾說