現(xiàn)在蘋果公司想要百尺竿頭更進一步。庫克于2011年喬布斯逝世前不久接管公司,。隨著時間的推移,，庫克正在發(fā)展的一系列更加廣闊的目標開始慢慢呈現(xiàn)：公司要利用自己的成功促進社會變革。這些觀念似乎剛剛開始成形,，但是它們涉及擴大蘋果商店的角色,。蘋果向來都想要把每一個商店打造成一個社區(qū)中心；而現(xiàn)在庫克和阿倫茨希望它們成為唯一的社區(qū)中心,。這意味著擴大它們的角色,，從服務現(xiàn)有和潛在客戶擴及到，例如，為那些沒有享受到足夠服務的少數(shù)族群和女性創(chuàng)造機會,?！霸谖铱磥恚卑惔恼f,，商店領導“就是所在社區(qū)的市長,。”

蘋果已故的聯(lián)合創(chuàng)始人喬布斯會怎么看待這種過于親昵的想法呢,？阿倫茨是真有兩把刷子,，還是說她只不過是一家高端企業(yè)的一位普通高管，恰好擁有2,030億美元現(xiàn)金供其嘗試好心但也許考慮不周的實驗呢,？蘋果當然是一家公開上市的公司,，擁有全球最大的市值。它追求利潤之外的目標的計劃是否正是又一家企業(yè)達到全盛的實例呢,？或者它構成了一種狂妄自大的標志,，就像過去那個顛撲不破的真理一樣：當一家公司決定建造奢侈的新總部時，它也就要走下坡路了,？[說到這一點，蘋果公司斥資50億美元的“太空船”總部計劃明年啟用,，新總部由當今國際上最杰出的建筑大師之一諾曼·福斯特（Norman Foster）設計,。]

當然，現(xiàn)在下結論還為時過早,。但是阿倫茨一直堅持一點：對于蘋果公司而言,，這些項目具有商業(yè)上的合理性。

在前往蘋果公司之前,，阿倫茨完全不需要一個新的開始,。這位在印第安納州小城鎮(zhèn)土生土長的女性之前已經(jīng)從事零售行業(yè)30年，包括供職于美國最大的內(nèi)衣制造商沃納科（Warnaco）,、美國知名的高級時裝品牌唐納·卡蘭（Donna Karan）以及著名的女性時裝品牌麗詩加邦（Liz Claiborne）,。2006年擔任博柏利公司首席執(zhí)行官成為她零售職業(yè)生涯的頂點。她帶領博柏利公司取得了幾乎不可能實現(xiàn)的成就,，使它曾經(jīng)過度泛濫的格子圖案重新成為全球年輕人和人脈豐富者追捧的對象,。之所以能夠做到這一點，是因為她理解,，這些群體即便體驗傳統(tǒng)實體店的零售服務也要通過數(shù)字眼光來看問題,。在當時，這是一種難得的遠見,。

阿倫茨實現(xiàn)了博柏利的在線銷售增長,，并且將技術引入了自己的精品店—例如，在那里放映T臺秀—并且將技術引向她的高管團隊,。在iPad首發(fā)當日,，她就為每位管理人員弄到了一臺,，并且邀請?zhí)O果公司的店員前來幫助設置機器。之后她向每名店員提供了一臺iPad,?！八敃r就看到了未來?！辈┌乩那笆紫攧展?、Harvey Nichols公司的現(xiàn)任首席執(zhí)行官斯泰茜·卡特賴特（Stacey Cartwright）說。2012年在為《財富》雜志亞太版拍攝照片時,，阿倫茨手持一部iPad,，而非博柏利的軍用雨衣。

后來她接到了庫克的邀請,。2011年約翰遜離開蘋果零售部門前往彭尼公司（J.C. Penney）擔任首席執(zhí)行官,，之后庫克聘請一位英國零售高管約翰·布勞伊特（John Browett）負責擴張?zhí)O果商店。庫克很快意識到自己犯了一個嚴重的錯誤：布勞伊特,，他說,，與蘋果“存在文化不兼容?！保ú紕谝撂剡^去負責經(jīng)營利潤率較低的連鎖商店,，他削減工作時間和福利的舉措激怒了蘋果公司的零售業(yè)務員工。在上任僅僅五個月之后,，布勞伊特便離任而去,，庫克重新恢復了先前的做法。）

現(xiàn)在首席執(zhí)行官希望找到一個人,，幫助蘋果公司重振零售文化,，并且整合在線和零售兩種業(yè)務。2014年,，蘋果的這兩種業(yè)務仍然相互獨立經(jīng)營,。庫克掙扎了很久，后來開始考察阿倫茨,?！拔业皆L過一些博柏利的商店，并且在他們的網(wǎng)站上逗留了不少時間,?？梢钥闯鏊沁@方面的行家?！?011年阿倫茨做了題為“人類能量的力量”（The Power on Human Energy）的TEDx演講,，這令庫克著迷。阿倫茨在這次演講中闡述了自己的領導觀，她更加關注人而非流程,，更加看重團隊而非英雄—這種觀點與庫克自己的觀點不謀而合,。其中關鍵的一句是：“社會的技術發(fā)展水平越高，我們就越需要回歸人類溝通的基本面,?！?/p>

庫克說：“見到她的那一刻我就下定了決心。剩下就是各種招聘程序了,?！?/p>

他們的關系進展比較緩慢。阿倫茨將被迫放棄自己的首席執(zhí)行官頭銜,，攜丈夫和三個孩子—最小的一個還在讀高中—從倫敦搬遷到5,000英里（約8,046.72千米）之外的美國灣區(qū)（Bay Area）,，并且進入了一個新的行業(yè)。她感到緊張,。她講述說,，她對庫克講：“‘不要完全相信你讀到的東西。我不是一個技術控,?！粗艺f：‘我想我們自己有足夠多的技術控?！矣终f：‘但是你不明白,。我甚至不是一位真正偉大的銷售人員。我只是聘請偉大的銷售人員,。’他說：‘哦,，上一次我看到我們公司是全世界每平方英尺店面勞動生產(chǎn)率最高的公司之一,。因此我認為我們也擁有足夠多的偉大銷售人員?！?/p>

當被問及阿倫茨到任蘋果公司最初16個月的表現(xiàn)時,，內(nèi)向的庫克容光煥發(fā)?！霸谒饺蔚牡谝惶?，我覺得她好像已經(jīng)在這里工作了十年?！彼f,。“我知道她一定會打破紀錄,，但是她打破紀錄的程度竟然還超過了我的想象,。她進入角色的速度極快，根本沒有[學習]曲線。以前我從未見過像她這樣的人,?！?/p>

阿倫茨融入蘋果公司的最初策略之一是保持低調(diào)（只有當意識到無論她是否同意接受采訪，《財富》雜志都要寫這篇報道時,，公司才同意接受此次采訪）,。因此，外界很少有人準確地知道阿倫茨到底在做什么,，除了一些微不足道的小打小鬧,，例如銷售人員的新襯衫（他們可以選擇T恤衫或者馬球衫），將iPod轉移到店內(nèi)后部,，以及決定不再使用iPad展示標牌上的價格,。咨詢公司RetailSails的經(jīng)理人馬克·赫勒（Marc Heller）說：“雖然我試圖去理解她在做什么，但是除了那些明顯的東西以外,，我并不知道她留下的印記在哪里,。”

這是她故意造成的局面,?！拔覐膩聿桓翌A測六個月以后的事情?！卑惔恼f,。“父親曾經(jīng)對我說,，成長的過程中[引用亞伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）的話],，‘保持沉默以及被人視為傻瓜強于到處信口開河、滿心疑慮地大放厥詞,?！乙恢庇浿@句話，不敢過多講話,?！迸c此同時，她啟動了一場希拉里·克林頓（Hillary Clinton）式的聆聽巡演,，迄今為止已經(jīng)造訪了100多家店鋪,、呼叫中心和后臺，回答問題,、聽取抱怨,，以及給雇員們帶來她富有感染力的能量和同情心。（你可以把她稱作蘋果公司的首席情緒官,。）

她從這些聆聽活動中學到了什么,？首先,，需要提振商店文化。管理層的更迭使士氣受到了影響,，雇員們抱怨公司對他們?nèi)狈π湃?。例如，每天下班時店員要接受搜包檢查,，以確保他們沒有偷盜任何東西,。（蘋果公司稱這種做法至今仍然在使用，屬于行業(yè)慣例,。）

阿倫茨采取的首批措施之一是啟動一項視頻溝通?，F(xiàn)在每周舉行一次，用來通報她的策略,?？瓷先ブ皇且粋€很小的舉動，但我采訪的每一位蘋果商店的雇員都認為這是一個受歡迎的變化,。這個視頻會是一種賽前動員會和戰(zhàn)略通報會的結合,，在幾分鐘之內(nèi)表達三個主要思想。 [阿倫茨曾經(jīng)接受過賽前動員會方面的訓練：在印第安納讀書時她曾經(jīng)是新巴勒斯坦高中（New Palestine High School）的校隊啦啦隊隊長,。]

去年2月,，為了更好地理解零售人員的想法，阿倫茨啟動了一個名為“分享你的觀點”（Share Your Ideas）的內(nèi)部應用程序,，零售人員可以在那里提交改進建議或者發(fā)發(fā)牢騷,。（之前蘋果公司也曾經(jīng)有過這種程序，但頂多只能算得上是一個具有很大隨意性的做法,，并沒有得到廣泛應用,。）阿倫茨說她會閱讀每一條評論，并且她的團隊會在48小時之內(nèi)做出回應,。