《財富》（中文版）-- 今年4月，當(dāng)杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）于上午8點半在與華爾街分析師的電視電話會議上,，宣布自他擔(dān)任通用電氣公司（General Electric）的首席執(zhí)行官14年來最重大的消息時,，他的發(fā)布方式與宣布普通消息并無二致,。但是這次發(fā)布的消息令人震驚：美國的第八大公司將賣出旗下規(guī)模最大的企業(yè)—通用電氣資本（GE Capital）—的大部分股權(quán)，近些年來通用電氣資本的利潤額一直占公司利潤總額的一半,。目前最大的未知數(shù)是：華爾街將做何反應(yīng),？

第一位發(fā)表評論的分析師是巴克萊公司（Barclays）的斯科特·戴維斯（Scott Davis），此人多年來一直在抨擊伊梅爾特,，以及他在財富創(chuàng)造方面鮮有作為,，他還一度呼吁這位首席執(zhí)行官下課。但是如今他卻話鋒一變,?！白ＹR你！”戴維斯在電視電話會議上說,?！拔抑溃嗄陙砦覀兌颊f了你不少的壞話,，但這一次完全是將功贖罪的表現(xiàn),。為此我們表示感謝。順便說一句,，這是我可以做出的最誠摯的道歉,。”隨后,，他的一席話又引得大家哄堂大笑：“我猜你的工作暫時還丟不了,。”

隨后不久,，股市開盤,，通用電氣的股價—截至當(dāng)時，通用電氣的股價在伊梅爾特任期內(nèi)已經(jīng)下跌了36%—大幅飆升,，在收盤時上漲了11%,。這位首席執(zhí)行官憑借一場新聞發(fā)布會在一天之內(nèi)讓公司的市值增加了350億美元。

通用電氣的舉動是當(dāng)前這場意義非凡的“六字趨勢”—去工業(yè)聯(lián)合體—的最極端的代表,。全世界規(guī)模最大的多元化工業(yè)聯(lián)合體終于意識到,，把幾乎完全不同的業(yè)務(wù)整合進一家公司中基本上不可能成功。有史以來第一次,，通用電氣踏上了向整體專一化方向發(fā)展的征程,，公司將以工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)為核心，其中包括發(fā)電,、機車,、飛機發(fā)動機，以及石油和天然氣生產(chǎn)設(shè)備,。正如長期持有懷疑態(tài)度的投資者立即領(lǐng)會到的那樣,，這應(yīng)該是一則好消息,。

通用電氣資本公司成立于20世紀(jì)30年代，公司旨在幫助消費者購買通用電氣公司的電冰箱以及其他家用電器,，但是它卻發(fā)展壯大成為一臺與公司的其他業(yè)務(wù)毫不相干的龐大利潤機器,。它是美國的第七大銀行。它擁有辦公大廈和商店,；為超市,、快餐特許經(jīng)營，以及其他中等市場規(guī)模的企業(yè)提供融資,；為消費者提供貸款,；售賣保險；它一度甚至提供次級抵押貸款,。處置該公司近2,000億美元資產(chǎn)的工作要持續(xù)到明年才能結(jié)束,。只有那些幫助工業(yè)客戶購買通用電氣產(chǎn)品的業(yè)務(wù)將得以保留。

作為去工業(yè)聯(lián)合體計劃的另外一個步驟,，通用電氣準(zhǔn)備把家用電器業(yè)務(wù)賣給伊萊克斯公司（Electrolux）,，不過美國司法部（U.S. Justice Department）已經(jīng)對此提起訴訟，要求終止這筆交易,；通用電氣公司說,，它準(zhǔn)備在法庭上“積極辯護”。不僅如此,，公司還要用有史以來最大的一筆收購交易來強調(diào)自己新的關(guān)注焦點,，公司同意以近130億美元的價格收購法國的阿爾斯通公司（Alstom）的發(fā)電資產(chǎn)。歐洲委員會（European Commission）對此表示擔(dān)憂,，而通用電氣也已經(jīng)為之提出了解決建議。歐委會承諾在9月11日之前做出決定,。

當(dāng)一家公司拋下豐厚的盈利業(yè)務(wù)時,，投資者為什么會感到歡欣鼓舞？這是因為,，如果這項業(yè)務(wù)與公司的其他業(yè)務(wù)毫不相干,，那么它也許對該領(lǐng)域里的其他公司具有更大價值，再或者它自主經(jīng)營更有益,。突然對這一事實的頓悟—再加上出售或拆分資產(chǎn)的大環(huán)境頗為有利—導(dǎo)致分家成為了流行趨勢：新聞集團（News Corp.）把印刷業(yè)務(wù)從娛樂公司中剝離出來,，eBay公司剝離了貝寶（PayPal），惠普公司（Hewlett-Packard）從公司硬件業(yè)務(wù)中拆分出個人計算機和打印機業(yè)務(wù),，聯(lián)合技術(shù)公司（United Technologies）把西科斯基（Sikorsky）直升機業(yè)務(wù)出售給洛克希德—馬丁公司（Lockheed Martin）,，此外還有數(shù)十個這樣的例子。

事實上,，多元化的工業(yè)聯(lián)合體一直都不是什么好點子,。在20世紀(jì)60年代,，這個概念甚囂塵上，當(dāng)時的投資者一窩蜂地買入ITT,、Litton Industries,、Gulf & Western和LTV公司。如今這些公司全部都銷聲匿跡了,，因為它們拆分之后的價值遠遠高于整合為一家公司的價值,。盡管有這么多的案例，工業(yè)聯(lián)合體卻堅持存活了下來,。麥肯錫公司（McKinsey）的研究結(jié)果顯示,，從2002年至2010年，工業(yè)聯(lián)合體的中位數(shù)股東年均總回報率是7.5%,，而業(yè)務(wù)更為專一的公司的回報率為11.8%,。

輿論對Gulf & Western和Litton公司的拆分不屑一顧。但是通用電氣向來與眾不同,。它是一家美國機構(gòu),，由托馬斯·愛迪生（Thomas Edison）創(chuàng)建，而且人們敬畏的是它悠久的歷史,。即使在今天,，它的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃還是在韜睿惠悅公司（Towers Watson）的“孕育領(lǐng)導(dǎo)人最佳公司排名”（Top Companies for Leaders）中高居榜首,。因此,，人們發(fā)現(xiàn)，甚至連通用電氣從總體來看也是一家典型的破落工業(yè)聯(lián)合體,，這實在讓人困惑不解,。

通用電氣的工業(yè)聯(lián)合體歷史始于二戰(zhàn)后的1945年，當(dāng)時公司開始擴大塑料產(chǎn)品業(yè)務(wù),，并且隨著時間的推移,，它逐漸成為飛機發(fā)動機、核反應(yīng)堆,、計算機,、導(dǎo)彈、衛(wèi)星以及其他各個行業(yè)中的主要競爭者,。從那時起到現(xiàn)在,，通用電氣的股東總回報只是略高于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)（S&P 500），這看上去似乎還不錯,。但是如果仔細研究,，你會發(fā)現(xiàn)所有這些輝煌的優(yōu)勝業(yè)績，以及更多的成績均歸功于一位首席執(zhí)行官，那就是杰克·韋爾奇（Jack Welch）,。拋開韋爾奇的影響,，假設(shè)在韋爾奇的任期內(nèi)，通用電氣與標(biāo)準(zhǔn)普爾的表現(xiàn)旗鼓相當(dāng),，那么在通用電氣70年的工業(yè)聯(lián)合體生涯中,，其股價的表現(xiàn)遠遠落后于標(biāo)準(zhǔn)普爾。拋開百年一遇的管理奇跡,，通用電氣的表現(xiàn)比那些早就破產(chǎn)的很多其他工業(yè)聯(lián)合體好不到哪里去,。

由此可以看出，為什么投資者對通用電氣公司終于放棄擴張戰(zhàn)略而感到歡欣鼓舞,。他們現(xiàn)在面對的難題是如何評估伊梅爾特所說的“新通用電氣”,。公司余下的部分究竟還有多少共同點？作為一家聯(lián)合實體,，它們的前景如何,？

現(xiàn)在，通用電氣的專一程度遠遠高于前幾十年,。余下的部分當(dāng)中最顯眼的共性就是疾速前進,。飛機發(fā)動機、電力渦輪機,、發(fā)動機,、驅(qū)動裝置、機車內(nèi)部機構(gòu),，以及CT掃描儀—它們都在疾速發(fā)展,。共用的技術(shù)有價值：例如，為飛機發(fā)動機的扇葉開發(fā)的碳纖維強化復(fù)合材料可以用在通用電氣公司的風(fēng)力渦輪機扇葉上,，為電力渦輪機開發(fā)的制陶術(shù)可以用在飛機發(fā)動機上,。

還有一個更重要的共性是看不見的：其實，重組后的通用電氣將要做的所有工作都是為經(jīng)濟發(fā)展中的基本實體基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù),。公司的戰(zhàn)略家們認(rèn)為,，全世界的發(fā)達經(jīng)濟體增長緩慢，而發(fā)展中經(jīng)濟體,，甚至一些不發(fā)達經(jīng)濟體卻增長迅速；盡管中國和其他經(jīng)濟體的經(jīng)濟增速在放緩,，但是它們每年創(chuàng)造的新增GDP總額卻遠遠高于發(fā)達經(jīng)濟體,。此外，這些新興經(jīng)濟體亟需基礎(chǔ)設(shè)施—首當(dāng)其沖的就是電力,，此外還有陸地（鐵路的效率最高）和空中交通設(shè)施,、石油和天然氣、公共照明,，以及基本醫(yī)療保健,。

通常,，所有的這些商品和服務(wù)是由一家客戶、政府或公司來采購的,，而公司不是由政府控制,，就是由政府暗中操控。通用電氣的目標(biāo)之一就是為這些國家進入發(fā)達世界提供一站式購物,?！拔覀兡軌蛟趩我皇袌鲋屑涌彀l(fā)展?！必?fù)責(zé)通用電氣公司商業(yè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的康貝絲（Beth Comstock）說,。“例如,，每個公司不必自己思考,，‘我們?nèi)绾尾拍苓M入埃塞俄比亞市場？’一個先進的團隊挺身而出,，研究我們?nèi)绾伟迅鱾€因素融合在一起,。”

這些因素可以形成統(tǒng)一的公司業(yè)務(wù)嗎,？它們會日臻成熟,。以公司今年在印度的浦那（Pune）開辦的一家工廠為例，它為通用電氣下屬的四個不同的業(yè)務(wù)部門—飛機發(fā)動機,、機車,、風(fēng)力渦輪機和水處理部門—生產(chǎn)零配件，這在工廠的歷史上尚屬首次,。工廠的一些設(shè)備,，比如3D打印機和激光檢測技術(shù)可以共享。在一家工廠為四個業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)零部件要比為每個部門修建獨立的工廠更有效率,。這還是通用電氣所謂的“智能工廠”概念的首次實驗,，工廠的設(shè)備、供應(yīng)商的機器,，以及分銷商的機器可以在通用電氣公司所謂的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上不斷交流,。“你會看到越來越多這樣的情況,?！笨地惤z說。不僅如此,，這家工廠還為世界第二大發(fā)展中經(jīng)濟體的“印度制造”（Make in India）運動做出了卓越貢獻,。印度總理納倫德拉·莫迪（Narendra Modi）參加了工廠的啟動儀式。

長期以來，通用電氣一直在想方設(shè)法把有益的思想傳播到多個部門,。問題是,，其中的益處是否大于多元化策略帶來的弊端。鑒于公司的業(yè)務(wù)組合現(xiàn)在變得更為專一,，其成功率將有所提高,。通用電氣把這種思想交流稱作為通用電氣商店（GE Store），這也是公司在解釋為什么它的零部件組合在一起的價值遠遠高于單獨使用的價值時,，所提出的主要論點之一,。管理石油和天然氣業(yè)務(wù)的羅瀾索（Lorenzo Simonelli）說：“以油田的深水開發(fā)為例，我們與通用電氣商店在大型發(fā)動機方面展開合作,，這種發(fā)動機需要能源管理,，在天然氣渦輪機上需要電力和水處理，我們還需要航空知識,，因為我們需要航空衍生品（天然氣渦輪機是基于飛機發(fā)動機技術(shù)研發(fā)而來的）,。我們通過通用電氣商店與醫(yī)療保健部門展開合作，因為我們需要檢測管道”—利用X光技術(shù)—“而且還有可能需要融資,，這是縱向合作,，為此我們要借助整頓后的通用電氣資本公司。在大型項目中,，通用電氣商店其實已經(jīng)得到運用,。”

雖然通過剝離大部分通用電氣資本公司,，通用電氣公司首先會縮小,，但從規(guī)模來看，它的新戰(zhàn)略是宏偉的,?！敖刂聊壳埃€沒有哪家公司嘗試著為全世界的發(fā)展中地區(qū)和不發(fā)達地區(qū)的現(xiàn)代化提供一站式服務(wù),?！盬illiam Blair公司的尼古拉斯·海曼（Nicholas Heymann）說?！凹词故鞘澜缟献钚坌牟?、資源最豐富的公司，要嘗試這一做法也會感到困難重重,、無從下手,。”這位分析師追蹤通用電氣公司的發(fā)展近30年,。通用電氣公司告訴投資者，他們得等待兩年才能看到財務(wù)回報。也許正是這個原因,，公司的股價在消息的刺激下沖高后,，又跌落回來。投資者在小心翼翼地等待成功證據(jù)的出現(xiàn),。

公司轉(zhuǎn)型必須徹底,，以致通用電氣還要改變家喻戶曉的企業(yè)文化?！拔覀兛梢赞D(zhuǎn)變所有這些至關(guān)重要的戰(zhàn)略性投資組合,，但是如果企業(yè)文化不做同步調(diào)整，以反映世界的發(fā)展,，那么我們就有可能產(chǎn)生矛盾,。”人力資源主管蘇珊·彼得斯（Susan Peters）說,。他們根據(jù)硅谷企業(yè)家埃里克·萊斯（Eric Ries）在2011年撰寫的《精益創(chuàng)業(yè)》（The Lean Startup,，杰夫·伊梅爾特為該書撰寫了新的前言）一書，把新的目標(biāo)稱為簡潔企業(yè)文化,。這些目標(biāo)包括速度,、放權(quán)，以及官僚主義最小化,，對于一家擁有137年歷史以及30.5萬名員工的公司來說,，這是一項艱難的任務(wù)，但又是必須完成的任務(wù),。

假設(shè)這家公司的整頓如期實現(xiàn),。通用電氣將仍然是一家多元化的公司。從某種程度來看,，這是無法避免的,。例如，公司正在逐漸成為軟件行業(yè)的主要競爭者—與那些重工業(yè)業(yè)務(wù)相比,，這似乎是一個非常不相干的工作—因為它必須如此,。谷歌（Google）、IBM和其他行業(yè)巨擘都在提供服務(wù),，分析工業(yè)設(shè)備產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)流,，這有可能把通用電氣晾在一邊，使之無法為其客戶提供高附加值的服務(wù),。因此,，通用電氣憑借擁有1.4萬名員工的軟件部門，以及新發(fā)布的服務(wù)發(fā)起反攻,，這項服務(wù)可以對包括通用電氣在內(nèi)的任何公司的設(shè)備進行預(yù)測性分析,。在與其他業(yè)務(wù)部門融為一體后,，軟件部門（預(yù)計該部門2015年的營業(yè)額為50億美元）似乎是一個強大的競爭者。它的經(jīng)營利潤率為50%,，幾乎不需要任何資本,，而且增長迅速。

與通用電氣的新聚焦點一樣引人矚目的是,，你會情不自禁地問,，它的改革夠徹底嗎。例如,，PET掃描儀和海底油井防噴裝置仍然是截然不同的,。未來還會有更多的改革嗎？在金融危機之前,，通用電氣照明公司（GE Lighting）曾經(jīng)待價而沽,，瑞士信貸（Credit Suisse）的分析師朱利安·米切爾（Julian Mitchell）稱之為資產(chǎn)剝離的“合理候選對象”。但是由于LED燈具變?yōu)檫B接設(shè)備,，通用電氣說,，在工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)組合中加入這個部門是合理的。巴克萊公司的戴維斯已經(jīng)指出,，“一些投資者希望剝離醫(yī)療業(yè)務(wù)”,，但是通用電氣從未說過任何鼓勵這種做法的話。

總而言之,，通用電氣的去工業(yè)聯(lián)合體改革會成功嗎,？這個戰(zhàn)略聽上去似乎有理而且頗具鼓動性，但是通用電氣的戰(zhàn)略聽起來一向如此,。我們可以肯定的是,，通用電氣正在進行一場至少近30年來從未有過的徹底的自我轉(zhuǎn)型，而且此舉的方向完全正確,。股東應(yīng)該希望這家公司迅速,、嫻熟地完成新設(shè)立的目標(biāo)，然后繼續(xù)前進,。（財富中文網(wǎng)）

譯者：錢志清