????十幾歲時,，康奈爾每到夏天就在家附近的Tropicana公司的一處銷售中心清洗卡車。為了支付大學學費,，他做過一些零售工作,，還教過高中生打橄欖球，這些幫助他完成了在加利福尼亞大學洛杉磯分校（UCLA）的學業(yè),。[在康奈爾簡單而干凈的辦公室里,，擺放的東西并不多，其中有一頂是加利福尼亞大學洛杉磯分校的橄欖球頭盔,，上面有校友的親筆簽名,，還有達拉斯牛仔隊（Dallas Cowboys）的傳奇巨星特洛伊·艾克曼（Troy Aikman）的題字：“由一個四分衛(wèi)給另一個四分衛(wèi)”（From one QB to another）。]

????康奈爾說：“我以前必須手忙腳亂地做完一切工作,?！睋?jù)他說，即使在今天,，“我還是會在每天醒來時確認,，我不是在做小時候做的那些把什么東西裝進瓶子里的工作?！彼€說,，“我現(xiàn)在還是我自己最嚴厲的批評者?！北M管如此,，康奈爾為人還是和藹可親的，不過,，他聽人說話時的緊張嚴肅的表情幾乎讓人覺得害怕,。

????“緊張”也適用于康奈爾的鍛煉方法。一位首席執(zhí)行官早上7點出現(xiàn)在公司總部的健身房里，在跑步機上用iPad發(fā)送電子郵件,，這并不罕見,。康奈爾就是這個樣子,。不尋常的是,，在大多數(shù)的日子里，他下班后還要回到健身房,，開始第二個時段的鍛煉,。大約15年之前，康奈爾參加了在人體機能研究所（Human Performance Institute）的“企業(yè)運動員計劃”,，從而對機能優(yōu)化產(chǎn)生了熱情,，不僅是通過鍛煉，還通過充足的睡眠,。

????康奈爾并不是那種只欣賞自己的男子氣概的人,。實際情況剛好相反。他經(jīng)常詢問同事的鍛煉習慣,，并提出專門的建議,。百事拉美食品部（PepsiCo Latin America Foods）的首席執(zhí)行官拉克斯曼·納拉辛漢（Laxman Narasimhan）說，他的前老板經(jīng)常溫和地責備他,，要他每周花200分鐘進行鍛煉,。老板主張,，健康的心靈來自于健康的身體,。他說，康奈爾鼓勵在出差途中花時間健身,。

????康奈爾始終充滿了野心,，但在外人看來，他還是像一位公司里的終身員工,。他在Tropicana待了20年,，隨后才來到百事公司。但是他急切地想得到大公司的首席執(zhí)行官職位,，最終開始行動,，不斷跳槽到其他公司擔任高級職位。

????從2004年到2007年,，他在西夫韋擔任首席營銷官,；2007至2009年，擔任Michaels Stores的首席執(zhí)行官,，接下來又當上了山姆會員商店的首席執(zhí)行官,。在每一家公司，他都擴大了連鎖商店的品牌。在山姆會員商店,，康奈爾逆轉了銷售下滑的趨勢,，使它成為沃爾瑪增長最快的部門?？的螤栯S即被視為首席執(zhí)行官麥道克（Mike Duke）的繼任人選,，但是他后來離開了沃爾瑪，原因之一是他的妻子完全不適應在阿肯色州本頓維爾（Bentonville）的生活,。2012年,，康奈爾重返百事，負責菲多利（Frito-Lay）薯條等食品在美國的業(yè)務,。有人私下里對他說,，他有可能是百事首席執(zhí)行官的人選之一。但當塔吉特打來電話時,，他并沒有猶豫,。照他所說，“這是一份夢幻工作”,。

????塔吉特的歷史取決于兩個適時的決策,。第一次決策是戴頓（Dayton，塔吉特的創(chuàng)始人—譯注）的百貨商店發(fā)現(xiàn),，顧客紛紛涌向它在地下室里銷售的低價商店,。塔吉特由此在1962誕生了，沃爾瑪,、凱瑪特（Kmart）和科爾士（Kohl's）也在同年誕生,。沃爾瑪尤其值得注意，塔吉特今后將籠罩在它的陰影之下,。到了20世紀80年代,，沃爾瑪用低價戰(zhàn)略擠壓塔吉特，這導致了出現(xiàn)在20世紀90年代中期的第二個關鍵決策,。塔吉特可以通過提供競爭對手所沒有的東西而讓自己與眾不同：有品味且低價的服裝和廚具,。（由此帶來了極好的營銷效果。）

????到了1999年,，塔吉特具備了對于一家低價連鎖店來說幾乎是不可想象的時尚氣質,。它在這一年與大牌的設計師發(fā)起了合作（迄今已有150位設計師跟它合作），推出由著名設計邁克爾·格雷夫斯（Michael Graves）設計的茶壺,。后來,，它又分別在2002年和2011年推出了艾薩克·麥茲拉西（Isaac Mizrahi，美國著名時裝設計師—譯注）和意大利時裝公司Missoni的系列產(chǎn)品,，均大獲成功,。提供此類產(chǎn)品成為了公司的標志性戰(zhàn)略,。

????大衰退絆住了公司的前進腳步。在一個工資不漲和就業(yè)不足的時代,，玩時尚似乎成為了不良嗜好,。塔吉特的營銷也不再強調趣味和口味，而是體現(xiàn)出了沃爾瑪?shù)纳倩ㄥX的信條,。塔吉特減少了用于擺放銷售不確定的特色商品的貨架空間,，無論是服裝還是家居用品。為了壓低成本,，還降低了部分服裝的質量,。與此同時，梅西百貨（Macy's）,、科爾士和H&M都在仿效塔吉特,，與它們自己的設計師展開合作。

????塔吉特的優(yōu)勢越來越小,。為了創(chuàng)造客流,，公司增加了更多的食品店，但是并沒有給它加上什么與眾不同的特色,。食品是出了名的低利潤業(yè)務,，可是到2013年，食品已經(jīng)增長為公司的第五大營收來源,。塔吉特過度重視了它口號中的前半句“花得更少”,，而對于后半句的“期待更多”卻做得不夠。

????隨后公司發(fā)生了兩起重大的挫折,。進軍加拿大遭到慘敗,。在開設新店時，塔吉特沒有認真挑選地址和精心建設商店,，而是在2013年買下了一家名叫“Zellers”的,、已經(jīng)破產(chǎn)低價連鎖超市的全部專賣店,，一下子就購得124處店址,。公司沒有考慮到，Zellers倒閉的原因之一就是店址的位置不好,，也不管商店空間的設計并不符合自己的戰(zhàn)略,。再加上供應鏈出了問題，導致鋪貨不足,、價格高企,，結果就造成了一場無法挽回的災難。

????接下來又出現(xiàn)了第二起災難,。在2013年假日購物季的最后幾天,，塔吉特披露,，黑客截獲了多達7,000萬個客戶的紀錄。盡管這樣的入侵眼下幾乎天天都在發(fā)生,，在當時卻是有史以來最嚴重的零售業(yè)黑客入侵事件,。顧客們非常憤怒，他們嚴懲了塔吉特,，公司在2014年的業(yè)務出現(xiàn)嚴重下滑,。

????2014年春天，公司面臨巨大壓力,，必須有人出來負責,。和多次通常情況一樣，負責的人是首席執(zhí)行官,。2014年5月,，格雷格·斯泰因哈費爾（Gregg Steinhafel）辭職。他參與了塔吉特的崛起,，但是在當上首席執(zhí)行官之后,，他顯得拘謹，不知變通,。

????盡管數(shù)據(jù)泄露,、加拿大災難、斯泰因哈費爾辭職等一連串讓公司蒙受創(chuàng)傷,，但這樣的震撼也許是塔吉特所需要的,。首席財務官約翰·馬利根（John Mulligan）被任命為臨時首席執(zhí)行官，開啟了為期四個月的反省工作,。2014年5月6日,，在斯泰因哈費爾離職后的第二天，馬利根在給員工的一封電子郵件中說：“實際情況是,，我們沒有跟上,。我們必須更加努力地奮斗，為我們的客戶提供他們想要的東西,?！?/p>

????塔吉特加大了改善其二流網(wǎng)站的力度。它的網(wǎng)站功能已經(jīng)落后于沃爾瑪,。沃爾瑪比塔吉特早一年,，就能讓旗下的眾多賣場支持網(wǎng)上訂單。塔吉特重寫了四分之三的網(wǎng)站代碼,，現(xiàn)在已經(jīng)趕上甚至超越了一些競爭對手,。塔吉特的Cartwheel打折券追蹤應用程序目前被認為行業(yè)領先，下載次數(shù)達到1,300萬次,，到目前為止已經(jīng)創(chuàng)造了10億美元的銷售額,。

????在馬利根的管理下,，塔吉特做了一些既有象征意義也很實用的事情，比如將位于其總部26層的高管們聚集在一起,，使他們彼此交談更加容易,。去年3月，塔吉特放寬了著裝規(guī)定,，基本允許根據(jù)情況選擇服裝,，這讓員工感到高興。（即便在公司最正式的日子里,，仍然可以破例穿著塔吉特經(jīng)典的紅色卡其布襯衫,。）

????康奈爾還以其他方式讓氣氛變得寬松。他在公司的自助餐廳里吃飯,，與員工混在一起,。他第一次將塔吉特每年的秋季會議向媒體開放。公司還在高管所在的樓層開設了一間休息廳,，員工在那里可以看到商品的流動,，并且在輕松的氛圍里交流想法。一直以來,，塔吉特的員工都以長期老員工為主,，現(xiàn)在公司正加倍努力，招募有新鮮思想的外部人士,。

????塔吉特的營銷主管杰夫·瓊斯（Jeff Jones）說：“我們并不是變得與外界隔絕,，我們原本就與外界隔絕。要想走得快些,，你就需要有這種經(jīng)驗的人,。我們以前沒有足夠的有這種經(jīng)驗的人?！?/p>

????康奈爾肯定是合格的外來者,。他對加拿大問題的解決展現(xiàn)出了他的決策速度。在去年圣誕節(jié)前的周六,，也就是零售業(yè)旺季最為繁忙的一天,，康奈爾獨自去造訪了位于蒙特利爾的一些商店，加拿大業(yè)務的命運就在此時了結,。走在商店空空的過道上,，康奈爾把正式的文稿說給他的首席財務官聽,。他認為,，盡管承認起來很痛苦，但是要修復加拿大業(yè)務,，要花費的時間和金錢實在太多,。不到三周后,，塔吉特宣布關閉其在加拿大的所有商店。

????今年2月初,，康奈爾又回來視察塔吉特的一家商店,。他大步走過明尼阿波利斯北部的一家賣場（該專場還是公司的“生活實驗室”），向我指出了塔吉特如何擺放它的廚具,。盤子,、墊子及各種器具并沒有分開堆放，而是根據(jù)現(xiàn)實中的廚房和餐桌擺在了一起,。這樣做的想法是幫助客戶想象產(chǎn)品混搭之后的樣子,。幾十年來，無數(shù)零售商都是這么做的,。

????這種作法似乎能夠說明問題,。這位首席執(zhí)行官有一連串的點子和倡議，但其中大多數(shù)只是一種提高,，而且有那么一兩家競爭對手已經(jīng)實行過相似的做法,。比如，塔吉特嘗試在一些店的前面開設一個新的“第一印象”區(qū),，用吸引人的展示方式來突出精品,，比如漂亮的湯碗。比起眼下公司用來歡迎顧客的裝著一美元廉價小物件的箱子,，這無疑是一種提高,。塔吉特還把iPad等電子產(chǎn)品從玻璃柜中取出來，以便讓顧客試用,。（有一項計劃看起來別出心裁一些：塔吉特正在試行一項服務,，讓一位對品牌不敏感的員工向嬰兒的父母提供建議?？的螤栒J為,，母嬰專區(qū)對于抓住下一代購物者是關鍵，它決定了最經(jīng)常光顧塔吉特的群體,。）

????康奈爾承認,，“對于我們說的這些，沒有哪些會讓別人說：‘哇,，我以前從未見過’,。”但他又說,，“從塔吉特的觀點看,，他們從未見過我們把這些行動都結合在一起?！彼J為：“它們加在一起,，將令品牌和業(yè)務產(chǎn)生重大變革……如果我們在未來幾年執(zhí)行這一計劃,，你會說：‘伙計，塔吉特搞了一次大改造,?！彼o自己和團隊定下的執(zhí)行期為三年。

????這位首席執(zhí)行官計劃聚焦于塔吉特認為在各處都能成功以及削減的業(yè)務,。（例如,，在2月，他叫停了公司的視頻在線播放服務,。）這意味著,，要有更多的商店自有品牌?？的螤栐谖鞣蝽f的經(jīng)驗起到了指導作用,。他在早年看到了有機食品的機遇，打造了西夫韋的O Organics品牌,，并取得成功,。如今，在達拉斯店的媽媽對他說,，想給寶寶買更多的有機食品后三個月,，康奈爾就定下了目標：他要求，在今明兩年之內(nèi),，讓有機產(chǎn)品銷售額提升40%,，占到公司嬰兒食品銷售總額的60%。這將解決一個重大挑戰(zhàn)：讓塔吉特的食品選擇更具特色,。

????康奈爾還會讓塔吉特加快推出更小的商店,，比如占地100,000平方英尺（約9,290.3平方米）、面向都市消費者的CityTarget,。公司還試開了面積只有20,000平方英尺（約1,858.06平方米）,、高度定置化的社區(qū)迷你商店TargetExpress（第二家已經(jīng)在洛杉磯的灣區(qū)開業(yè)）。當然,，沃爾瑪已經(jīng)有了700家小規(guī)格商店（以食品為主）,。沃爾格林（Walgreens，美國一家藥店連鎖—譯注）目前在很多店里也賣新鮮食品,，就連Family Dollar（美國一家低價連鎖超市—譯注）也在豐富它的產(chǎn)品選擇,。除了食品提供商，其他零售商和百貨商店仍然在尋找既經(jīng)濟又受歡迎的增長點,。