????2006年7月,，金德勒當(dāng)上了首席執(zhí)行官,，董事會對幾個心懷不滿的律師并未在意,。擺在輝瑞面前的是比這大的多的挑戰(zhàn)。此時的公司還能創(chuàng)造上百億美元的利潤,，但已經(jīng)嚴(yán)重分裂,，它的商業(yè)模式岌岌可危，股票被拋售,。所有人都希望采取行動,。

????金德勒看上去似乎就是重振輝瑞的不二人選,。他承諾“改造我們運營的各個方面”，提出了兩個值得贊賞的目標(biāo)：首先將公司現(xiàn)代化,，另外重中之重是加強營利新藥的研發(fā)能力,。

????做到這一點越來越難。原因之一是,，仿制藥現(xiàn)在已經(jīng)占到了美國處方藥市場的63%,。說服消費者和保險商為一個昂貴的品牌藥付錢，需要花費很大力氣,。所有大制藥商都面臨這個問題,，但立普妥的暴利使這個問題在輝瑞特別尖銳。

????金德勒繼承了馬金龍留下的兩種最有希望的新產(chǎn)品,。但兩者都成了災(zāi)難,。最讓人失望的是一種用來增加“好”膽固醇的藥物：torcetrapib。輝瑞花了8億美元研發(fā),，為這生產(chǎn)這種藥片,，還投入9,000萬美元擴(kuò)建工廠。

????2006年12月,，金德勒宣布宣布torcetrapib“將成為當(dāng)今一代最重要的化合物之一”,。兩天以后，這種化合物便成了歷史,。臨床試驗顯示,，與一個控制小組相比，使用這種藥物的病人的死亡率上升了60%,。一個周日的早上,，金德勒被電話早早驚醒，得知了這個災(zāi)難性的結(jié)果,。他果斷行動,，取消了這種藥物。

????第二大希望是胰島素吸入器Exubera,。輝瑞多年來一直在宣傳,，Exubera是未來的拳頭產(chǎn)品，并花費14億美元收購了在該產(chǎn)品上的合作伙伴賽諾菲安萬特公司（Sanofi Aventis）,。但可惜這種吸入器樣子笨重,，形狀像個大煙槍，消費者不買賬,，2007年銷售額只有可憐的1,200萬美元,。金德勒最終停止了這個項目，承受了28億美元的沖銷,。

????這些失敗讓新首席執(zhí)行官面臨愈發(fā)緊迫的壓力,。在剛剛完成了兩次巨額并購后，公司突然拼命瘦身,。金德勒宣布了強力裁員計劃,，其中包括將一向趾高氣揚的美國銷售團(tuán)隊削減20%。

????但就在大規(guī)模裁員時,，金德勒竟還在考慮并購,。這次運用的是多種策略。第一種策略是“珍珠鏈”,，即收購幾家小公司,，每家公司填補一個戰(zhàn)略空白，比如生物技術(shù),。第二種策略是再次實施巨型并購,，也就是收購惠氏（Wyeth）?；菔系匿N售額達(dá)230億美元,，擁有疫苗和生物技術(shù)實力，龐大的非處方藥業(yè)務(wù),，并且有幾樣自己的拳頭產(chǎn)品,，比如兒童用抗生素疫苗沛兒（Prevnar）。

????但經(jīng)過一年多時斷時續(xù)的討論,，金德勒還是下不了決心,。一位負(fù)責(zé)并購交易的人士說：“金德勒害怕犯錯。所有事項都要分析再分析,。會開完了,，他會說：‘好吧，我們就這么辦了,，你們趕緊做好準(zhǔn)備吧,。’可第二天一早,，計劃又取消了,。”最終,，金德勒在2009年1月宣布以680億美元收購惠氏,。他原來一直想努力瘦身的輝瑞現(xiàn)在比往任何時候都龐大了。

????金德勒改善研發(fā)的努力甚至更讓人郁悶,。他認(rèn)為輝瑞的舊模式不再管用,。這是對的。對于制造新藥來說,，越大不意味著越好,。已退休的禮來公司（Eli Lilly）策略師伯納德·穆諾斯（Bernard Munos）的研究表明,，無論是加大研發(fā)投入，還是更多公司并購,，都提高不了研發(fā)的勞動生產(chǎn)率,。穆諾斯統(tǒng)計，在2000年到2008年間,，輝瑞在研發(fā)上投入了600億美元,，制造出9種獲聯(lián)邦食品藥品管理局批準(zhǔn)的新藥，平均每種產(chǎn)品花費67億美元,。穆諾斯斷定,，按照這種投入比例，公司自身的產(chǎn)品將不能維持現(xiàn)有的利潤,。

????金德勒認(rèn)為,，重量級產(chǎn)品的時代已經(jīng)結(jié)束。他認(rèn)識到,，有必要精簡公司自身的研發(fā)部門,，通過與生物技術(shù)公司和學(xué)術(shù)研究中心合作，增強研發(fā)力量,。