????2005年,，在“集團(tuán)多元化，利潤(rùn)中心專業(yè)化”的道路基本實(shí)現(xiàn)之后,，華潤(rùn)的戰(zhàn)略開始進(jìn)一步延展,。“我們追求一條微笑曲線（Smiling Curve）,。在這條曲線上,，我們把行業(yè)選擇的理論進(jìn)一步發(fā)展。前面只講有限和相關(guān),，現(xiàn)在我們橫軸的左邊是資源,，右邊是客戶,，華潤(rùn)盡量把行業(yè)組合往兩邊靠，取消B2B的業(yè)務(wù),，要么做資源掌控型業(yè)務(wù),，要么做客戶掌控型業(yè)務(wù)?！痹谶@樣的思路下,，宋林將華潤(rùn)旗下業(yè)務(wù)大幅度整合，1994年時(shí)華潤(rùn)從事的業(yè)務(wù),，只剩下了啤酒,。而在華潤(rùn)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的板塊——石化行業(yè),，也被他賣掉了,，盡管在這個(gè)行業(yè)，華潤(rùn)已經(jīng)是香港當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的老大,?！鞍凑瘴⑿η€，華潤(rùn)要重新配置資源,，雖然它在香港已占有石化市場(chǎng)的42%,，但同樣在國(guó)內(nèi)做不了。我們一定要回過(guò)頭來(lái),，在中國(guó)大陸建立自己的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和市場(chǎng)基礎(chǔ),。”

????在解析華潤(rùn)高速成長(zhǎng)的秘密時(shí),，宋林說(shuō),，真正靠組織能力來(lái)推動(dòng)企業(yè)的增長(zhǎng)，是華潤(rùn)重要的特點(diǎn),。比如水泥行業(yè),，2005年，因?yàn)樘潛p800多萬(wàn)元,，華潤(rùn)一度退出了這個(gè)行業(yè),。但想清定位后，2006年又重新進(jìn)入這個(gè)中國(guó)最傳統(tǒng)的行業(yè),。

????這次,，華潤(rùn)采用的“多看行業(yè)不同”的戰(zhàn)略，建立“3+2”的水泥戰(zhàn)略,，即以“資源掌控,，資源轉(zhuǎn)化，資源分銷”為3,，以“系統(tǒng)程度最低,，區(qū)域領(lǐng)先”為2,。所謂資源掌控，也就是根據(jù)水泥行業(yè)的特點(diǎn),，一旦選擇了水泥廠的廠址,，80%的成本已經(jīng)確定了下來(lái)，靠后期的管理想降低成本,、提高效率很難,，因此，要特別注重礦山選擇和市場(chǎng)選擇平衡,?！霸谥袊?guó)傳統(tǒng)行業(yè)里，以生產(chǎn)為導(dǎo)向,，只關(guān)心水泥礦要品位高,，資源好，卻很少想它離市場(chǎng)的距離,?！彼瘟终f(shuō)。

????此外,，華潤(rùn)還注重分銷渠道的建立,，掌控中端用戶，將經(jīng)銷商的掌控能力壓縮到最小程度,。由于商業(yè)模式的與眾不同，2006年,，華潤(rùn)在水泥行業(yè)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)8,000萬(wàn)港元的盈利,。到今年，華潤(rùn)產(chǎn)能已經(jīng)超過(guò)1億噸,，上半年利潤(rùn)超過(guò)23億港元,。

“這就是華潤(rùn)。這個(gè)組織有很強(qiáng)的動(dòng)力,，它能夠把沒(méi)有增長(zhǎng),、有價(jià)值的企業(yè)賣掉，重新進(jìn)入一個(gè)行業(yè),，而這個(gè)行業(yè)可能不是一個(gè)高新領(lǐng)域,，就是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)。扎進(jìn)去后,，用華潤(rùn)理念重新塑造它的商業(yè)模式,，重新塑造它的組織能力?！彼瘟终f(shuō),。

????在他看來(lái),，要想做好多元化企業(yè)，必須有不斷進(jìn)行企業(yè)置換的能力,。這種能力,，在凱雷這樣的大基金身上體現(xiàn)得最為明顯。而華潤(rùn)比凱雷持有企業(yè)的時(shí)間更長(zhǎng),，華潤(rùn)進(jìn)入一般企業(yè),，必須實(shí)現(xiàn)控股，必須占有行業(yè)的領(lǐng)軍地位,。

????“基本上就是凱雷加專業(yè)化企業(yè)的模式,。”宋林這樣破解華潤(rùn)的秘密,。